美国花旗银行，同样是老字号银行，不过他比贝尔斯登地位更显赫。作为百年老店的花旗银行在世界上创造了无数之最，花旗模式简直是金融混合经营的典范。花旗CEO成为牺牲品许多人可能对那一幕还记忆犹新。2005年9月的一天，当花旗首席执行官普林斯在他的图书馆里召集全行十几个高管开会的时候，他提出了一个问题：如果你是CEO，你该如何管理这个金融界的航空母舰？他所言非虚，花旗投行确实是世界上最庞大的、最复杂的金融机构，它拥有327万多名员工，22万亿美元资产，业务涉及全球一百多个国家和地区。“花旗到底是什么样的机构？”“外界如何看待我们？”“假如你从火星登陆地球，想建立一个什么机构？”我相信，普林斯当时的演讲给许多人带来深思，带来优越感和梦想。但是现在，似乎是股东和投资者们向他要答案的时候了。在2001年的时候，普林斯并没有直接参与银行的日常业务，而是全身心地投入到世通公司和安然公司案子中同监管和法律有关的谈判中，费尽心思地维护威尔的声誉。他的忠诚终于得到了回报，在威尔的力举下，普林斯开始出任花旗集团的首席执行官。
2007年是普林斯接管德高望重的前花旗总裁桑迪·威尔任职的第四年。普林斯以前是律师，性格冷静，实干，深思熟虑，严谨博学，而且是个谈判高手，这是他的长处，但是他根本不是银行专业出身，没有银行业务背景，这又是他的软肋。可以这么说，普林斯是在一片争议中上台，外界对于他是否有能力管理一家如此庞大而又多样化的金融超市一直抱有怀疑。普林斯上任后发生了一系列严峻的考验：涉嫌违规操作，花旗日本私人银行业务被要求关闭；同年支付27亿美元了断投资者在世通一案中的纠缠；消费者信贷业务出事被联储罚款7000万美元。这次金融危机发生后，墙倒众人推，大家似乎一下子为自己的怀疑找到了理由，60亿美元让人们更换主帅的呼吁声音越来越高，来自投资者、股东和华尔街分析师的压力让他成为首席执行官中的又一个牺牲品。桑迪·威尔影响力非常大，作为华尔街的传奇人物，威尔将花旗带到了巅峰，而普林斯拿过接力棒，能超过威尔的可能性几乎是微乎其微。普林斯直言，这给他造成了非常大的压力。
更何况，身处这个“最佳的”、“世界上最大的”、“最有影响力的”这些套在花旗集团上的桂冠本身就能给一个人带来巨大的压迫感，普林斯的接力棒不好拿。金融超市是隐患？在桑迪·威尔统治时期，花旗的确很棒，在一系列的大刀阔斧的并购案推动下，花旗的股价猛增到160%，它甚至超过了摩根大通。但是桑迪·威尔在为花旗增添无限风光的同时，也埋下了很多隐忧。他史无前例地把商业银行、投资银行、保险公司、资产管理公司和消费者金融都集合在花旗。花旗成为一个超级大家庭，威尔则是家长，管理这个庞然大物。但是随着市场的发展，这种庞杂但是粗浅的模式已经难以适应分工精细化的趋势，资深理财顾问克莱默惊呼：花旗该睡觉了。市场上最需要的是专才而不是全才，每项业务都做不如在几项业务上做精细点。当然，这种模式是否成功不应该是揣测，而是事实。花旗银行的核心业务增长缓慢，信用卡业务面临着激烈的竞争，市场份额在不断地被瓜分，经营模式由并购驱动型向内部增长型转变是十分艰难的一件事。普林斯上任，开始大力改革，花旗面临着经营模式的改革。他共有两个目标，一是早日摆脱威尔的阴影和监管者的纠缠。
他采取了一些列措施，其中包括大力发展海外业务，削减成本，甚至裁掉了17000名员工，替换了一批威尔亲自提拔的高级管理人员，成为年度最招人骂的人物之一，但这确实有利于节约成本，提高员工的积极性和自主性。第二个目标就是重新发现增长的引擎，他所采取的措施包括把一些保险和资产管理业务部门卖掉。普林斯认为，花旗的增长主要在于零售银行业务，公司与投行业务只占收入的三分之一，因此加大零售网点的扩张，是重振零售银行业务的重中之重。同时还要加强内部控制、产品研发和整合花旗不同业务板块的系统。比如把寿险与年金公司卖给大都会保险公司，置换了花旗集团的资产管理业务，甚至把威尔曾经引以为豪的“红色小雨伞”收了起来，改成了新的行标。当然，这一系列的改革确实让花旗有了新的气色。2007年7月，刚刚庆祝花旗第二季度辉煌业绩的普林斯还在接受采访的时候乐观地表示——花旗正在跳舞，不料想次级贷风波马上袭来，狠狠地给了他一个耳光。花旗的一个高管忧心忡忡地说：“市场一旦出现问题，花旗准有份！而且损失金额还要比别的机构大，因为，我们的反应总是比别人慢。
”事实上，当普林斯竭力在把一个金融超市转变成一个专业的投资银行的时候，这种风险也就拉大了。总而言之，普林斯就是给人一种时不我待的感觉。本来，金融超市是经营多重业务的，这次次贷风波只是房地产泡沫、债券引起的，如果多元化经营，花旗这次损失就不会这么惨重。普林斯费尽心思地把多元化经营改成相对来说比较单一的投行，也就意味着把花旗大部分资金都投注到一个点上，当时房市大好，经济“欣欣向荣”，普林斯做着改革成功的美梦。但事实上，花旗把赌注压错了，最后全部身家都赔进去了。美国《商业周报》报道：“花旗在涉足结构性产品方面过于激进，出现大的损失也不足为奇。根据花旗自己披露公司状况，花旗投行拿出14亿美元核销抵押担保证券案和6亿美元的核销信用卡交易损失。另外花旗首席财务官声称，即使将市场动荡因素考虑进去，市场与银行业务部门的表现也低于预期。更让人失望的是花旗的核心业务部门，信贷成本猛增26亿美元。”普林斯难辞其咎，黯然下台，又一个金融巨头在次级债风暴中倒下了。谁能力挽狂澜？事实上，花旗亏损最难受的是迈克尔·克莱恩和汤姆·吗贺拉斯，他们分别是市场与银行业务部的主管。
三年以来，经过努力刚刚追上同业内的竞争对手，功劳不小，可第三季度把一切都打入深渊，二人都苦苦等待的CEO位子也随之化为泡沫。2008年初，花旗集团宣布了2007年四季度亏损高达98亿美元，这是该公司196年历史上最大的亏损。消息传出后在金融界又引起轩然大波，花旗让次贷危机再次升温。现在看来，次贷危机确实像一场地震，震后余波却不知道何时能了结，花旗银行对抗市场的风险到底有多强，花旗是否已经日落西山，我们拭目以待。
2007年12月，经过鲁宾的大力推荐，出生于印度孟买的克莱姆·潘迪特接任普林斯的位子，成为花旗集团的新任CEO。而再此之前，潘迪特已经是花旗投资银行的负责任和集团董事。潘迪特十几岁就来到美国，在哥伦比亚大学拿到电气工程的学士学位和金融学的博士学位，靠对冲基金发的家，后来自己的对冲基金被花旗银行收购掉了。花旗没赶尽杀绝，而是抱着欣赏的眼光聘请潘迪特为投资银行和另类投资部门的负责人。花旗巨大的块头，在以前是骄傲，是贵族血统，是实力的象征，但在现在，是繁荣拖沓，结构复杂，任何人都难以驾驭的包袱。潘迪特同样需要时间来证明，他是否有能力来力挽狂澜。当然，花旗的路应该会比别的投行好走一点，毕竟有美国前财长鲁宾继续回来支持花旗。