华尔街能炼金，也能炼人。每一天都有许许多多的人在这里演绎出一幕幕悲欢故事。有人一夜暴富，也有人倾家荡产。在华尔街，没人知道下一刻会发生什么。有人开玩笑，投行经理必须睁着眼睛睡觉，为了躲避风险和追逐利润。在百年难得一遇的金融危机里，雷曼倒了，美林被美国银行收购，贝尔斯登再也支撑不住，告别了大投行的傲慢和自负，两房改嫁了政府，足可以证明，这场金融浩劫有多大。没人睁开眼能确定自己是否还活着。但是在危难中，摩根大通却屹立不倒，并先后收购了贝尔斯登和华盛顿互惠银行，成为能与美国银行抗衡的全美最大银行之一。成就这一切的，是被誉为“华尔街神童”的摩根大通CEO杰米·戴蒙。杰米·戴蒙是个叛逆小子，老爸是在投行当经纪人的，他也就子承父业干起了这行。从美国哈佛大学毕业后，他就进了美国运通公司，给美国运通公司的总裁桑迪·威尔当助手。后来桑迪威尔被赶下了台，戴蒙也随之而去，俩人办了个商业银行，这个商业银行就是后来的花旗银行前身。后来戴蒙的个性越来越强，和高管有矛盾，和桑迪威尔也有矛盾，桑迪·威尔终于把戴蒙赶出花旗。
这件事对戴蒙影响很大，毕竟他和桑迪·威尔一起这么长时间了，桑迪·威尔亦师亦友，可以这么说，他们一起打下了花旗天下，现在突然被赶走，这打击确实不小。戴蒙把自己关在家里一年才再次出山，任第一银行CEO。2004年，第一银行与JP摩根大通合并，戴蒙任总裁，2年后戴蒙正式出任摩根CEO。当时和第一银行合并的时候，几乎出现了所有合并企业都会出现的问题，就是散漫、机构繁冗，像一条乱拼凑起来的大船，走不远就面临着被淹没的危险。摩根虽然算是投行里的“贵族”，但是已经步履蹒跚。尽管在一些主要业务方面，摩根都位居前列，长期以来其利润增长却一直处于温而不热的状态，利润率也只达到中流水平，发展得极为缓慢。这个时候的戴蒙给摩根大通带来了一股非常新鲜的血液，戴蒙的领导能力和个性一样强烈。他揪出了摩根大通的弊病——公司内部缺乏整合，成本浪费严重。从2004年戴蒙开始当总裁，他就针对这两个弊病进行大刀阔斧的改革。摩根从这个时候开始使用自己的计算机系统，并且平台相当统一。这大量缩减了时间，减少了公司成员面对五花八门、眼花缭乱的计算机系统的茫然。
再就是节省成本，戴蒙非常擅长，他曾经冷酷无情地把公司的体育馆关闭了，牛奶取消了，甚至办公司里的鲜花都被拔掉了。通过这些细枝末节来节省成本当然会招来一片骂声，但是戴蒙丝毫不在乎，他非常讨厌浪费金钱，能省就省，省下来的钱全部用来投资。在华尔街，他被称为“成本杀手”。对于与提升客户价值无关的任何浪费金钱的行为，他都会毫不客气地制止，哪怕这是在让他自己享受。减轻成本，轻装上阵的摩根最大的“卖点”还是有一支非常优秀的团队。戴蒙非常重视人才，好多人都是从老公司花旗那里挖来的，尽管这让桑迪·威尔很不满意，戴蒙依旧我行我素。戴蒙性格强硬果断，可是身边跟了他十几年二十几年的人多得是——其中之一说：“他是一个令人头疼的人物，要求非常严格，但却让你愿意用整个生命来相信他。”这就是戴蒙。摩根这么强大和这些人脱离不了关系，戴蒙是个脾气有些暴躁的领袖，却不是一个独裁者，相比较其他公司的CEO自己统领生杀大权，戴蒙还是能听得去别人的意见的。他们每次开会，都不是非常正式的繁冗报告式会议，而是更像一个家庭聚餐或者意大利圆桌会议。
不过在这里可没有聚会的祥和，通常是这种情况，戴蒙吼：“这个愚蠢的主义到底是谁想出来的！”在座高官们丝毫不示弱：“正是你，戴蒙。”你可以和戴蒙辩论，你可以改变他之前热烈鼓吹的想法，但前提是你知道你自己在说什么，你必须做到比戴蒙更熟悉这一切。“他很乐意你与他针锋相对，但是你得和他一样对细节了如指掌，比如知道自己的报告中附录三的内容是什么。”其中一位高管表示。无疑，戴蒙这种做法是聪明的，既可以博览众长，集思广益，又可以不浪费时间。即使对最心腹的下属该骂的时候也骂，这种对事不对人、有话直说的个性让戴蒙的效率非常高。戴蒙在摩根建立了合理的约束政策和节约成本的措施，让摩根有一个非常健康的成长环境。根据摩根的调查报告显示，摩根是非常条理分明的。一共分成六个部门，每个部门都是独立的，对自己部门负责的。在“结账”的时候，六个部门经理要带着自己非常详细的财务表过来报告，这里面设置包括成员的通信费。这让好的经理得到表扬，让坏的经理无法再鱼目混珠。摩根还有一个特别之处，就是工资是按照劳动成果分的，不像别的投行CEO，一拿薪水就拿几个亿的。
戴蒙对自己相当“吝啬”，2006年根据自己的“劳动成果”戴蒙才得了2700万美元，而在摩根里，比他工资高的人多得是。薪水是最有效的激励手段，大家把摩根看成一个只要努力，就能往上走的大家庭，在这里，大家是比较平等的。这是摩根发展的历史，那么摩根到底是如何逃过金融危机这百年难遇的浩劫呢？这得归功于摩根风险防范措施做得比较好，戴蒙说自己已经习惯做最坏的打算。摩根收购了贝尔斯登，贝尔斯登的CEO挺不服气地说：“贝尔斯登的消失是短线炒家预谋的结果。”戴蒙更不服气地说“不，这是你们自找的”。贝尔斯登内部管理非常混乱，当金融危机到来时，贝尔斯登的CEO凯恩正在有滋有味地打桥牌，而贝尔斯登两只对冲基金完蛋的时候，这位CEO还在打桥牌。戴蒙可一直没闲着，他甚至放弃了休假日。帮助长期资本公司注资35亿美元，防微杜渐，这在今天美国花那么多钱来救援看来，这笔钱花得非常值得。对于风险控制，摩根无疑是最好的。因为戴蒙讨厌冒风险，他可以用最优秀的人，最好的管理，但就是讨厌冒最大的风险。对于乱七八糟的债券，戴蒙一直是有所保留的。
直到2005年，在华尔街最炙手可热的业务证券化抵押贷款中，摩根士丹利还只是个在浅水里玩的小虾米。到2006年，摩根的证券化抵押贷款业务迅速增长，并涉足了次级担保债务权证。这和其他投行相比，只是分了一小杯羹。但是在2006年10月的一次零售银行月度业务总结中，抵押服务业务部总裁称：次级贷款的拖延还贷率正在以令人担忧的速度攀升，而其他的投行也在抢这快业务，做得比摩根还差，违约率也非常高。戴蒙立刻警醒起来，摩根投行联合总裁史蒂夫和比尔温斯特发现，这些用来担保的债券良莠不齐，低风险的3A债券和高风险的B级债券都有，而且违约率不容小觑。市场现在看起来还算安全，事实上早就危机四伏。2006年10月，也就是上次零售银行月度业务总结中提到的问题已经做出决定，当时摩根证券产品总裁还在非洲度假，戴蒙就忙不迭地警告他快把刺激债券全卖掉。就这一个电话，摩根立即从金融危机中的“别人吃肉我喝汤”的现状变成金融浩劫的幸存者。
等到2006年年底，市场违约率果然愈演愈烈，摩根开始抛售其持有的次级债，他几乎将120多亿美元的次级抵押贷款悉数抛尽。放弃快到手的钱，客户的买卖都不做了，当时摩根公司旗下的对冲基金甚至开始做对冲交易。当然，因为金融泡沫的持续性，摩根士丹利在最初亏了一大笔，短期收入从第三名跌到第六名，而摩根的竞争对手轻轻松松赚了几千亿。但是事实证明，“证券有风险，选购需谨慎”，摩根到底是笑到了最后。你说当时别的投行没有注意到违约率的问题吗？不可能。他们就是干这吃的，却一味地追求利润最大化，他们开始不相信报表不相信分析，只相信次贷债券能赚钱，只相信美国房地产会越走越高。美林、雷曼、花旗、UBS等等全都如此，结果都栽了个大跟头。虽然摩根士丹利也有损失，从2007年7月次贷风暴开始到2008年第2季度，摩根的高风险担保债务权证和杠杆贷款仅损失了50亿美元，而花旗、美林和美洲银行则分别损失了330亿、260亿和90亿美元，其股价跌幅也比对手小得多。这主要是因为摩根有效规避了次级担保债务权证的风险。