山姆·沃尔玛听唐·索德奎斯特谈起过一件相关的事情，他在任本·富兰克林商店总经理的时候，看到与沃尔玛和凯马特两家公司竞争取胜无望，便迅速地把许多旗下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何一家沃尔玛商店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是沃尔玛公司从未想到的，而效果极佳。唐利用这样的手段在小镇上站稳了脚跟。除了唐·索德奎斯特的本·富兰克林商店之外，许多商店都经营得非常成功。
无论如何，要想在竞争中占有有利地位，必须时刻创新，勇于变革，开发出自己的独特之处，然后进行大量投资。事实证明，并非所有的小镇上的人都痛恨沃尔玛商店，有些人也学会了如何应付——或者可以说，是学会了如何利用沃尔玛商店。
当沃尔玛公司在科罗拉多州惠特里奇开办分店不久之后，一位女士跑来对唐·索德奎斯特（现任沃尔玛公司副董事长及业务主管）说，“我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了，我在这家商场里开了一家油漆店。贵商店开张的那一天也是她的油漆店开张以来生意最好的一天。你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到沃尔玛商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这对我来说真是太棒了。”
的确，唐派人把顾客送到油漆店，他认为这只是份内之事，因为关心顾客是沃尔玛公司每一个员工的职责。沃尔玛公司花费了很多精力在各个商店的管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。同时，沃尔玛公司在商店的所及之处都设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，并不断地努力改进回报社区的方法。山姆·沃尔顿不愿因为得到一点利益就被人们误以为得意忘形了，从而忘记自己是为小镇提供服务的商人，那样的话，很可能会破坏沃尔玛与顾客的特殊情谊。
因此，当沃尔玛公司选择的开店地址遭到当地居民反对，他们会尽量与反对者协商，看看能否在合理的限度内满足他们的要求。这样的情况下，沃尔玛公司通常会偶尔地更改拟议的地点，或者做些合理的让步。随着公司的发展，沃尔玛公司对这类事件的态度也发生了很大的改变，如果某些社区由于种种原因反对他们在当地开店，沃尔玛公司就会选择那些虽然不太感兴趣，但却不会引起争执的地方。山姆·沃尔顿在开会的时候就曾说过这件事，他希望公司的人尽量不要惹这类麻烦，因为没必要为此损失了更多的顾客，美国有太多更好的镇子在等待沃尔玛公司的到来。对于那些不欢迎沃尔玛的人们，山姆·沃尔顿会告诉他们还有200多个镇子正在恳求他到他们那里开店，从而向这些人传达一个信息：不必过分紧张，沃尔玛商店只到那些受欢迎的地方去。
山姆·沃尔顿经常说，“检验我们是否正确的最简单办法，是在那些已经开店多年的镇子上进行民意测验，看看当地居民是否希望我们留下。我相信，如果沃尔玛商店真的在这些镇子上消失，当地的顾客一定会受不了的。因为，我们始终是属于他们的代理商，可以提供物美价廉的货物。”
例外的事情也有发生，有时沃尔玛公司不得不关闭一家商店，因为它无法赢利，同时遭到居民的强烈反对。这是取得成功必须付出的另一部分代价。在沃尔玛公司以“顾客第一”为宗旨的经营过程中，与其发生矛盾的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成理，但从一开始实行，沃尔玛家族的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们所说的“制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对沃尔玛公司向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”法来阻扰折价商进入当地市场。而一些制造商的代表同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商。山姆·沃尔顿之前从不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高了整个采购效率。但是，从他自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源的时候开始，他便不愿意付佣金给巴特勒兄弟（山姆·沃尔顿原来经营特许经营店的供应商）。道理很简单，沃尔玛是属于顾客的代理商，因此必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，他们就需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率。沃尔玛公司似乎一直拥有作这种直接购买或通过代理商的决策权利，然而，它也取决于何种方式能最好地服务于顾客。另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的贡献是多么的微不足道，也不管他们所做的事情对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售商的争论一样。
如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，像沃尔玛公司这样的小镇零售商就必须适应某些既定的观点：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。要理解沃尔玛公司关于中间商的观点，以及与供应商的关系，就必须回溯到它刚刚进入折价行业的开端。
在折价行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们对折价商说：“给我总量的15％，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价15％，然后以大大低于百货商店的价格卖出货物。那个时候，没人愿意开着卡车，特意行驶60或70英里来沃尔玛公司的小镇上的商店送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛公司放在眼里。正因为如此，沃尔玛公司才被迫建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。
有一段时间，沃尔玛的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的。因为那时他们完全可以不去依靠任何分销商了，同时也习惯了自己的事情自己做，不愿意再付钱给那些中间商。因此，沃尔玛公司才取得了良好的收益。
当你走进沃尔玛商店的时候，或许会遇到这样的场景，总部的部门经理和他的助理正在巡视这一家商店。他们往往会问道：“如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”或者是“如果你是顾客，你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”这样的提问是一种卓有成效的方法。在许多情况下商人们把做生意搞得过于复杂——制作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计商品的摆设。但是如果从顾客的角度考虑，商店就应该把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，沃尔玛公司知道必须想到许多细节问题。从另一方面看，这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。自从沃尔玛公司创立以来，所有人所做的每件事都围绕着一个核心观念，即顾客是老板。
◎一条大船上的两家公司
在沃尔玛公司，每个采购员都被告知在采购时必须保持强硬的态度。但是他们开始不愿意强硬，认为那样做的话会招来憎恶。山姆·沃尔顿专门对此召开了一个会议，他对所有的采购员说：“强硬和令人憎恶本身有很大区别。另外，这是你们的工作。当你们去采购的时候，并不是在为沃尔玛公司谈判，而是在为我们的顾客谈判。而顾客应当获得你所能得到的最好、最低廉的价格。不要为供应商感到抱歉，或者感觉害羞，他们很清楚自己的货品应当卖什么价。而我们必须得到他所提供的最低价，这同样不是在为公司省钱，而是在为顾客省钱。你们所做的，就是为顾客节约每一个美分。”
为顾客节约每一个美分，这是沃尔玛公司的一贯做法。负责采购的部门总是对供应商说，“别把回扣算在里面，因为我们不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。希望你能诚实地告诉我们最优价是多少？”
如果他们说是一美元，采购的人便会说，“好吧，我会考虑一下，不过我还要去你们的竞争者那里看看，如果他肯开价90美分，那么这笔生意就归他了。我想，你还需要再考虑一下，一美元是否真是你的最优价。”
如果他们不肯让步，沃尔玛公司也决不妥协。山姆·沃尔顿一直秉承公平、坦率、诚实，的原则达成最好的交易，因为他一直认为自己是在代替无数期望得到最优价格的顾客做生意。如果少砍掉一美分，就等于是在浪费顾客的钱财。
在讨价还价特别激烈的过程中，交易的双方往往丝毫不让步，没有人愿意妥协，因为大家都要为自己的利益着想。而沃尔玛公司则必须为了顾客着想。沃尔玛公司第一任采购员克劳德·哈里斯的记忆中，曾经有过几次激烈的讨价还价。他曾经威胁普罗克特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说，“没有我们的产品你肯定不行。”劳德说，“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们很恼火，就去找山姆·沃尔顿说理去了。山姆·沃尔顿则始终站在公司的立场说，“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”
通过这件众所周知的事例，很多类似的合作伙伴学会尊重沃尔玛公司。同时，他们也知道不能像对待其他人那样恐吓沃尔玛的人，当采购员说要代表顾客的利益时，内心是十分严肃的。实际上，沃尔玛公司当时非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有沃尔玛公司，对方的生意也不会多糟糕。虽然两家公司多次因为讨价还价的事情争论不休，却并未真正地影响到他们的合作关系，如今，沃尔玛公司仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。沃尔玛公司已经成为其最大的顾客。1987年，沃尔玛公司把供应商与零售商间的一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，他们认为这或许将成为未来的一股潮流。在当时，尽管沃尔玛公司的规模已经很大了，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃尔玛公司来谈订货问题。后者只能委托采购员他们的销售员直接较量，然后双方接受讨价还价的结果。
后来的某一天，山姆·沃尔顿在本顿维尔的密友和长期的网球搭档——乔治·比林斯利，打电话邀请他一起乘独木舟游斯普林河。并在电话里提到重要的一件事，他会带来一位名叫卢·普里切特的老朋友，此人当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，刚好借此机会与山姆·沃尔顿会会面，谈谈与两家公司有关的事情。山姆·沃尔顿应邀前往，结果这次乘舟旅行成为他与乔治同游中最具成效的一次。
在游河途中，山姆·沃尔顿与卢·普里切特一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双方都把焦点放在了终端客户身上，但双方又都各行其是。双方信息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，当时的沟通，最多也只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。结果，两个人把两个公司的各10名最高层管理人员召集到本顿维尔，大家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出3个月，双方共同成立了一支由普罗克特一甘布尔和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商一零售商关系，他们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一是，两家公司都开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计划。沃尔玛公司则用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
随着普罗克特一甘布尔公司和沃尔玛公司建立合伙关系，其他许多公司也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为沃尔玛公司与其他许多供应商关系的榜样。以今日的情况而言，不只注重产品的质量和价格，而且由于沃尔玛的规模庞大，唯一办法是和供应商坐下来，一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，山姆·沃尔顿必须让制造商得知公司整整一年，或6个月，甚至两年的需求。只要他们对自己坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，长此以往双方便可以继续合作了。在这样的合作过程中，两家公司都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本，从而使沃尔玛商店的产品降低价格。有一件事是山姆·沃尔顿不愿做的，就是让他与其他大公司间的复杂的策略性问题，或者与小镇零售商和中间商的争端问题，这会影响到沃尔玛公司从顾客角度考虑的观念。而这一观念，正是沃尔玛所奉行的顾客第一策略的核心。
◎规则和法则
山姆·沃尔顿和球友乔治在一起打球有10年的时间了，他们喜欢在正午时间打网球，地点通常是在山姆·沃尔顿家里的球场上。之所以会选择午餐时间打网球，主要是因为山姆·沃尔顿不希望任何员工为了打球而离开工作岗位。在球场上，他会成为一名出色的运动员——悉心研究对手的情况，分心自己和对方的长处和弱点。他从小到大都喜欢这项运动，从不轻易给对手得分的机会，也从不认输。对山姆·沃尔顿来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度，公正且有风度。如果输了，他会爽快地说：“我今天输了，你打得太棒了。”
那些花费很多时间和山姆·沃尔顿谈论沃尔玛公司的成功之道的人，都会注意到一个现象，他总是说，“这是整个事情的关键”，或者，“那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并没有秘诀。有许多不同的因素会使企业得以顺利运转，如果把这些称之为“关键”或“秘诀”的东西讲一讲，恐怕得花费几天时间也说不完。在将近50年的岁月中，山姆·沃尔顿始终能把握所有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。