不过，这样的做法只是为了防范于未然，新团队的杰出表现让沃尔玛家族减轻了不少压力，沃尔玛公司是一个经营得很成功的公司，所以根本不需要股东做太多决定。
◎在传承中快速成长
山姆山姆·沃尔顿去世之前的几个月，他一直思考沃尔玛的接班问题。在此之前，他是很少谈论也是很少思考这个问题的，他让别人觉得，这个问题会自然解决，对管理团队如何传承、接替他早有准备。在最后的几个月内，他不得不考虑这个问题了，因为它将关系到沃尔玛公司的将来，不希望自己一手创办的沃尔玛在下一任接班人的手里有任何不好的发展。
1992年山姆·沃尔顿去世后，美国《时代周刊》报导：全美各地无数小店都在打赌：“沃尔玛百货即将盛极而衰”。因为人们认为山姆建立的企业文化会发生改变”，沃尔玛的继承人也不可能具备山姆·沃尔顿的经营和管理才能。而沃尔玛一旦失去企业的文化灵魂，注定要萎缩、消逝。可是事实证明他们是错误的，10年之后，沃尔玛员工总数从37万人增加到138万人，商店从1700家增到有4400家，年销售收入增加了5倍，沃尔玛荣登世界500强之首，沃尔玛占有美国市场的16％，在日、韩、英、德及中国、巴西都有沃尔玛的旗帜。
新领导团队由家族成员和职业经理人共同组成，由罗伯森、格拉斯和索德奎斯3个高级主管分享和划分权力。这些人在沃尔玛工作数年，对山姆的经营理念了然于心，都会继续推动山姆建立的企业文化。格拉斯和索德奎斯是亲密无间的伙伴关系，他们各有专长，认为共同合作是必须的必然的。2000年以后新老接替，三巨头又变成罗伯森、李斯阁和库格林。李斯阁对集体领导称赞说：“我们中没有什么名流巨子，我们的力量来自大家同心协力合作。”
从沃尔顿手中接棒的新领导团队，坚信创办人的企业理念。但是，他们与创办人有一个非常重要的不同：他们知道，要让沃尔玛如他们所愿高速成长，必须加强公司的组织层面，而这是创办人一直坚决反对的。这个团队小心谨慎和节省的态度绝不亚于沃尔顿，可是他们对沃尔玛的前途更深谋远虑，他们也了解：要达到大家希望的成长目标，必须建立创办人完全不能忍受的那种多层面的公司组织。沃尔顿的接班人对成长采取积极的态度，认识到公司无可避免地必须变得更复杂，增加更多职能部门。这种情况使他们脱离了创办人的管理方式和企业理念。世代交替，沃尔玛不但没有自乱阵脚，反而在新团队领导下，经营有声有色，企业快速成长，跃居为全球最大企业。沃尔玛出现完美的结局，不是靠运气，而是符合规律的传承，是创新。
尽管新团队上台之后，沃尔玛的发展在短期之内并没有什么大的变换。但是罗伯森知道自己无法完全取代父亲的地位。他的专长不是商人或经营者，而是律师。他从内心赞成把运营决策权交给职业经理人，主张让管理团队拥有很大的自主运作权。罗伯森的办公室就在新管理团队旁边，他刻意保持低姿态，不接受媒体访问，他最重视房地产和国际计划。
罗伯森说：“家父去世后，我们下定决心要让整个公司谨记他的名字和理念，这些理念越来越强大；山姆创建的企业文化，在公司内部广泛深入地传承；山姆确立的经营原则一直贯彻执行。新团队没有人贬低山姆的成就，没有谁想当山姆式的人物，也没有刻意模仿山姆的一举一动，他们所拥有的就是责任、风险、付出。他们知道：他们必须把沃尔玛的成果更上一层楼，青出于蓝，还必须胜于蓝，沃尔玛适应新形势必须不断创新
山姆生前并没有强迫子女参与公司经营，但是如果他们愿意到公司工作，就必须像他一样卖力工作，他希望他们吸收他的价值观。山姆之所以不把他的意志强加给儿女们，因为他知道即使他对继承人日后如何行事定下了准则，他也无法从坟墓里控制他们。长子罗伯森一直参与沃尔玛的业务工作，1978年才开始担任资深副总裁、董事、秘书和首席法律顾问。他在山姆身边工作14年，对于沃尔玛的一切他像他父亲一样的了解和忠诚。罗伯森像山姆一样热爱公司，但不像山姆那么喜欢与员工打成一片，他对解决商店层面上的问题不太感兴趣，喜欢探讨企业愿景，尤其房地产和国际计划。
次子约翰是沃尔玛家族的第二个飞机驾驶员（山姆是第一个），后去驾驶喷洒农药飞机，经营空中喷洒农药业务及一家造船企业。约翰曾说：“家父去世后，我们应该扮演什么角色非常清楚，罗伯森出任董事长，我们家人将设法比父亲在世时更努力支持公司。”
三子吉姆有自己的事业，那就是负责管理一个系统的地区银行和一家报纸，以及家族基金会。
女儿艾丽斯在沃尔玛百货当过采购员，后改行经营一家投资公司，定居得克萨斯州沃斯堡，在一座牧场过着私人生活。
沃尔顿家族成员是沃尔玛最大股东，拥有公司38％的股权。一般上市公司的企业家族都不会拥有这么高的股权。罗伯森以外的子女非常支持父亲关于接班计划，他们不喜欢揽事，但对父亲的判断深信不疑。沃尔玛第三任首席执行官李斯阁说：“这些孩子都能秉承父志，因此山姆的精神能够延续下去。这些孩子都学到了他最根本的经营理念。”
山姆创建的沃尔玛企业文化已传播到全世界，受到顾客的称赞和喜爱。因此，新团队决定把山姆创建的企业文化和理念，变成整个组织最重要的核心能力。沃尔玛新团队成员都在沃尔玛工作了多年，他们在很大程度上都受到了山姆的熏陶，，学到了他的文化理念。但是，面对商店越来越多，规模越来越大，组织日趋复杂，分布极其广泛的现实。新领导团队到底用什么方法才能落实山姆创建的企业文化他们又如何把山姆的智慧传播到适当的地方、适当的人群呢？新团队的格拉斯和索德奎斯以及李斯阁和库格林是企业文化的最主要传播者。他们主要是在众多员工聚集的场合传扬这些信息，例如一年两次的经理人会议、一年一次的股东大会等。新领导团队希望把企业文化传播给全球各地的每一个员工，但沃尔玛人员流动频率在50％以上，你刚刚把企业文化灌输给员工，希望变为员工的行动。但员工不久就走了。所以，沃尔玛尽最大努力留住员工。
新团队主要负责人之一李斯阁经常到沃尔玛各分店视察，在店里他特别注意货品是否供应充足、员工是否友善、柜台收银员有没有向顾客道谢、经理与员工关系如何、员工和经理能不能互相交流、员工的满意度等等。沃尔玛企业文化的主要特色在于如何对待顾客。新团队及上上下下的员工毫不懈怠地努力，千方百计让顾客感到满意。本顿维尔镇购物商场经理说：“如果你把顾客当自家人看待，在大多数城镇，他们自然会变成你的家人，而且绝对会成为你的朋友。”
新团队认为沃尔玛百货要想向海外发展，必须把企业文化融入国际业务。使沃尔玛文化成为海外沃尔玛的核心能力。索德奎斯说：“沃尔玛百货的顾客不论住在哪里，或在哪里购物，都有同样的需求。不论是哪里的顾客，要求都大同小异。不论我们在哪里开店，顾客都希望获得殷勤周到的服务、种类齐全的货品、低廉的价格。最令人惊讶的是，我们在世界各地的员工，都热心地接受和维护了35年来逐渐建立的企业文化，这对公司的成就贡献极大。”沃尔玛一些高级主管经常到各国开设的沃尔玛商店视察，研究解决当地沃尔玛日益复杂的业务，重要的是调整企业文化的实际应用方式。新领导团队正确实施企业文化的各项措施，促进了沃尔玛的快速成长，企业文化是沃尔玛做大做强做优的巨大动力。沃尔玛的这一经验在世界也产生了重要影响。
智慧锦言
现在企业有一种现象，一旦创办人去世，家族企业命运不尽相同。有些企业下场不好，继承人对长辈建立的企业漠不关心，对业务毫无兴趣，又缺少能干的管理团队，公司逐渐凋零，有的继承人把企业搞得一败涂地，最后，家族成员们只想尽快拿钱，一走了之。但沃尔玛去完全不同，沃尔顿家族把公司控制权交给新领导团队，这使后者可以对公司业务做重要决定，但他们必须做正确的决定。这一点是值得很多现在现在企业学习的地方。
十四、成长！成长！
◎戴维·格拉斯的挑战
沃尔玛的新团队由沃尔玛家族和公司的职业经理人共同组成。其中，戴维和唐各自具有不同的领导才能和技巧，不会成为亲密无间的合作伙伴关系，但是却会成为管理团队的集体领导者。公司的各项事务的处理结果都不会由他们之中的任何一个人单独决定或完成，其他人提到某个业务时，总会这样说：“这件事是由戴维和唐共同处理的。”他们一定不会说，是由副总裁或首席执行官处理的。之所以这两个人能够双剑合璧地处理工作，主要是因为他们都不具备山姆·沃尔顿所独有的特制，其一是杰出的经营能力，其二是伟大的沟通技巧。戴维·格拉斯和唐·索德奎斯特恰好分别具备了这两点。
戴维是一个杰出的经营者，而唐则具备出色的沟通能力和人际技巧。这似乎也成为他们二者必须共同合作的原因。
沃尔玛是一个资产庞大，涵盖许多层面，不断成长的公司，日常作业非常复杂。而戴维所具备的组织技巧，以及处理日常事务的能力都将使沃尔玛公司飞速发展起来。除此之外，戴维和山姆·沃尔顿共事已久，对其想法和经营理念早已融会贯通。然而，戴维虽然是一个一流的管理人才，但是他害羞内向，缺乏山姆·沃尔顿一流的个人魅力，并缺乏他那样的沟通技巧。而戴维所欠缺的地方，恰好是唐所擅长的地方。有人说，如果唐不是选择了零售行业，完全可以去做一位传教士，这和山姆·沃尔顿早先从事的社区工作是一样的。和山姆·沃尔顿一样，只要他走过一个地方，都会引起很多人的注意，他喜欢演讲，喜欢与人聊天，喜欢文化宣传，所以深受沃尔玛公司内部员工的爱戴。正因如此，他也成为宣扬山姆·沃尔顿的价值和文化的重要领导人。
因为这两个人之间的良好合作，罗布更加放心地把公司交给他们了，同时也暗自庆幸父亲山姆·沃尔顿当初所作的明智决定。由于罗布不喜欢命令或强迫别人做事情，也不会事事亲力亲为，更不会听凭自我意识的安排，同时他和父亲山姆·沃尔顿一样，都是那种喜欢保持低调态度行事的人，所以当沃尔玛公司在戴维和唐的管理下蒸蒸日上的情况下，他逐渐将一些决策权潜移默化地转移到了戴维·格拉斯的手中。
戴维·格拉斯原本是在密苏里州普林菲尔德市的宽克药厂工作。1964年，他应邀到阿肯色州的哈里森镇参加山姆·沃尔顿在那里举行的沃尔玛商店的开幕仪式。然而，通过这次开幕式，戴维对山姆·沃尔顿的印象大打折扣，他甚至建议他改行去做其他的事情。此后的10年时间里，山姆·沃尔顿一直关注着戴维，他依靠自己独特的“知人善任”能力，一眼相中了身为千里马的戴维，并一再邀请他加入沃尔玛公司，为其工作。并终于在1976年成功地将他网罗到了沃尔玛公司，一上来便委以重任，让他担任公司的财务主管，并负责信息处理、系统发展和配送业务。
山姆·沃尔顿去世了，同样年迈的戴维便迎难而上地挑起了重任，但是他走上了一条与山姆·沃尔顿不同的管理道路。戴维不怕企业成长，他并不像山姆·沃尔顿那样因为企业的迅速膨胀而感到忧心忡忡。在山姆·沃尔顿的心中，成长就意味着借债，建立官僚制度，加重薪资压力，添加不断的新开支等等。而戴维却认为，如果可以保质保量地增加沃尔玛商店的数量，贷款又有何妨？从1992年到1995年，戴维将沃尔玛公司的债务从17亿美元增加到了85亿美元，利用这写贷款兴建了购物广场，高科技食品配送中心，并买下来很多地准备构建更多的购物广场。如果山姆·沃尔顿在世的话，一定会被戴维的疯狂之举吓坏的。
很早以前，戴维就十分主张利用科技实现公司的发展，但是山姆·沃尔顿一直对此压制，因为他对科技持有怀疑的态度，并不怎么信任它。在山姆·沃尔顿的心中，这些硬件的设施远没有人来得可靠和忠诚。所以，实际上戴维的早期设想都被山姆·沃尔顿否定了，这让他感到心灰意冷。然而，这个时候，他终于可以采用最新的科技来大展身手了。他知道要想维持公司的持续成长，就必须拥有庞大的配送中心和高科技货品追踪系统。
与山姆·沃尔顿相比，戴维更加富有冒险精神。山姆·沃尔顿敢拿几百万美元冒险，而戴维则敢用几十亿美元下注。20世纪90年代初的时候，两人同时意识到沃尔玛公司可能会因为在行业中的发展神速而被当成异类。在这样的情况下，山姆·沃尔顿担心公司会被成功冲昏头脑，或许会因此增加不必要的开销。而戴维则希望让沃尔玛公司借此势头尽快发展起来。
从1988年担任首席执行官以来，沃尔玛公司的销售额从160亿美元一路上扬到了1992年的438亿美元。公司的利润也增加了两倍，从62800美元增加到了20亿美元左右。当山姆·沃尔顿将公司的一切委托给他的时候，戴维便开始一刻不停地施展他的抱负。1992年的《财富》杂志调查中，57岁的戴维成为“最受敬佩的企业中最受敬佩的首席执行官”。三年之后，戴维管理的沃尔玛公司销售额增长了一倍以上，达到了将近1000亿美元。这也成为世界500强企业历史上难以超越的成就。
事已至此，由谁能说戴维的挑战没有成功呢？
◎接班人实现帝国梦
在1977年至1987年的10年间，沃尔玛公司百货商店的增长率是35%，是整个零售业增长率的两倍。1987年初期，销售额已经达到了119亿美元，在美国零售业排名第四。1989年的时候，沃尔玛公司以及国内拥有1402家商店、27万名员工，销售额达到了206亿美元，利润是16.7亿美元，沃尔玛商店遍布了美国的26个州——它终于超越了凯马特，成为全美国最赚钱的零售企业。