打破常规、逆向思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的“火星式”风格给人意外，也给人奇迹。早期，马云被称为“疯子”、“异端”，但他坚持他那疯狂的梦想。他十分擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。
云式太极管理
台上，风清扬（马云）一身古装武侠打扮，步履轻灵地演练他的太极拳，人们常视这样的马云在“表演”和“作秀”，却不知道他正用太极推手与世界高手过招，以“太极智慧”推动阿里巴巴走向伟大。
以“太极智慧”进行管理
从小就喜欢看武侠小说的马云，在企业建设上，也是从“太极拳”的“虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中寻找管理之道，把握着使阿里巴巴永续经营的“劲道”与“节奏”。
太极拳讲究“往复须有折叠，进退须有转换”。阿里巴巴此时也处在这个“折叠”与“转换”的关键点上，每一步动作都将决定着其未来的“往复”与“进退”。此中“枢纽”，正是马云。
一个卓越的企业需要一个卓越的企业家来领导，但企业家的境界很容易形成一个企业的天花板，因此企业家的境界决定企业的高度。阿里巴巴总参谋长曾鸣说：“为什么成功的企业容易走向失败，那是因为一个企业越成功，企业家越容易特立独行，越容易一意孤行，越容易最后众叛亲离。这是很多企业家都会掉进去的陷阱。”
因此，对于一个真正成功的企业家来说，最难的就是“突破自我”：保持反思的心态，不断自我提升，跟上形势的发展。在阿里巴巴的关键点上，以这次金融危机为契机，马云正在主动寻求自身境界的突破和阿里巴巴的超越之道。
练太极拳的人都知道，想练成天下第一的功夫，必须遵循一个原则：根基要稳。稳，主要体现在步法转换上。活与不活在于步，灵与不灵也在于步。步法转换得好与不好，决定了武者所能达到的功夫境界。
于是，马云开始了一系列“步法”修炼——去重庆缙云山白云观禁语、抄经；去日本京都拜访稻盛和夫探讨人性、灵魂；去美国考察Google、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯……从一开始就主张用“东方智慧，西方运作，全球大市场”思路做企业的马云，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与阿里巴巴的转换、超越之道。
马云还计划跟随河南温县陈家沟陈式太极拳第十九代传人王西安，学习正宗的太极拳法。他说：“中国企业都有一个从少林小子到太极宗师的过程。对于功夫，少林小子可能会比画几下，但太极宗师才能有章有法，有阴有阳。中国企业要从建立的第一天起，就开始着手练太极。”
马云喜欢道家哲学，总在自己的车里放着《道德经》和《庄子》。他说：“人行走得太累，没有时间停下来看自己。然而要继续往前走，就必须先停下来。”
马云讲过一个“杨露禅学太极”的故事：太极宗师陈长兴同意收杨露禅为徒，第一年，让杨露禅忘掉之前所学的一切招式；第二年，叫他体验生活中的一切细节；第三年，学习哲学思想，开始懂得太极阴阳之道；第五年才开始正式学武；第七年时杨露禅哲学境界磨炼到了一定程度，成为打遍京城无敌手的“杨无敌”。
难怪乎婚姻有它的“七年之痒”，也无怪乎，企业也有自己的“七年之痒”。回观自身，马云认为，自己在走过学习创业、学习企业经营发展两个阶段后，开始走向第三阶段——钻研哲学。
“自知”是最难的。苏格拉底的名言“认识你自己”是刻在德尔斐阿波罗神庙的三句箴言之一。马云也在思考如何让他的团队认清自己。
在美国考察时的一天，马云和阿里巴巴的13个高管晚饭后，开展了一次互相点评的小活动，即“我如何看你，你如何看我”。结果，每个人都发现，自己以为的自己与周围的人看到的自己是不一样的。“我们集体照了一次镜子”。
于是，马云发现，阿里巴巴人现在都需要照照镜子，“认识你自己”。当然，阿里巴巴也需要一面镜子，那就是一个伟大的企业。
曾有人问，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地说：“沃尔玛。”一般人都以为马云是在商业形态竞争层面来理解这个问题，而实际上，马云思考的是：山姆·沃尔顿将“服务顾客”变成了全体沃尔玛员工的共同目的。所有的策略和行动都围绕着这一目的而展开，数十年如一日坚持不懈，终于使得沃尔玛成为全世界首屈一指的伟大公司。沃尔玛每到一个地方，人们的生活就会改善上升到中产阶级水平。
这也应该是阿里巴巴的使命。
用目标和使命指引未来
马斯洛把“自我实现”当作人一生的最高追求，“那些实现了自我的人，毫无例外，都是投身到‘非当下目的’的追求中——就是人们常说的受到使命的召唤”。
企业发展同样需要明确目的性。
马云常常自问：“我为什么要办企业？办企业的目的是什么？”他希望带领大家找到这盏指路明灯。
在与一些世界伟大公司“照镜子”的过程中，马云日益发现“目的”的重要性。“优秀企业首要解决的一个问题，那就是目的。目的不一致，则无法做事。”马云认为，利润虽然重要，但企业存在的意义在于它有超出赚钱之外的目的。他说：“如果企业不赚钱，那是不道德也不负责任的企业；但如果仅为了赚钱而活着，这样的企业存在的意义也不大。”
一个企业是不是伟大的企业，并不在于它有多大规模、能够产生多大利润、拥有多大的市值，而是这个企业是否有建立在崇高理想基础上的伟大目的，是否能为社会创造价值。
“目的”实际上是决定企业伟大与否的本质所在，是企业能否超越自我、实现基业长青的基点。
“目的”的核心是对“何为正确？何为价值？”的回答，它不是草草选定的，需要不断探索，更需要时间的考验。
“成功的目的来自你对自身和所处环境的深入了解，以及明了自己将要完成的使命。它需要用到情感上的自我认知和睿智的思想——需要动用你的全部资质、全部经验和全部信仰。目的是你信仰中的基因，是不经思考就能相信的东西。”尼科·默克基尼安斯如是说。
阿里巴巴能不能明确自己的目的，并坚定不移地走下去？能不能坚持围绕这个“目的”展开思考和行动？能不能使这个目的成为企业走向伟大的根本？关键在于一盏明灯的指引。
企业越往上走，眼界越高，对社会影响越大，调集资源的能力越强。此时，梦想的基因便会在合适的环境下，由自发的、潜意识的变成显性的、自我驱动和自我约束的，目的和使命感也才会明确起来，从朦胧变得清晰，从自发变成自觉。
比如，每个人参加革命的原因都不一样，但一个真正的无产阶级战士需要经过一轮轮磨炼，把一个概念变成理想，把激情变成可持续发展的勇气。
阿里巴巴建立之初，也有自发的梦想和激情。他们发现互联网很好，想利用它踏踏实实地为中小企业做些事，让大家生意好做一些，日子过得好一点，于是提出了“让天下没有难做的生意”这个口号。
但是，这个早已成为今天阿里巴巴人使命的口号，在2003年以前，并不是阿里巴巴清晰的企业目的。表现最明显的一点就是：客户、员工、股东三者的位置，一直纠缠不清。在阿里巴巴企业价值观的“独孤九剑”时期，并没有把客户放在第一位，而是第九位。
2003年那次突如其来的“非典”，让阿里巴巴的这一使命变得清晰起来。那时，马云和全体阿里巴巴员工都明确了一个理念：客户第一、员工第二。至今，在阿里巴巴新员工培训中，都会提到这样一个细节，那就是“非典”时期，马云戴着口罩作出决定：全杭州500名员工全部回家办公，但是工作和客户服务不能停。家里没有电脑，把公司电脑搬回去。家里没有网络，IT人员把网络全部建起来。因此，“非典”期间，客户打进电话来都会有人应答：“喂，您好，阿里巴巴。”有一名员工，特别告诉自己的父亲：“爸爸，有电话打进来，一定要说：‘您好，阿里巴巴’！”
此后，马云便总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。接下来的2004年，阿里巴巴的价值观从“独孤九剑”发展为“六脉神剑”，“客户第一”被当作最高原则。
在阿里巴巴股东大会上，面对300名股东，对于什么是阿里巴巴的“企业目的”，马云回答说：“为客户创造价值。”对于什么是最伟大的公司，马云给出了自己明确的回答：“创造价值，员工开心，有良好的回报。”
学会尊重内行
见过许多IT界的青年才俊，看到马云的时候，总不能将他和中国最大的电子商务网站的CEO划等号。倒不是他其貌不扬的外表，而是发现在互联网世界游刃有余的他，对电脑竟然如此一窍不通。
比如说，马云用电脑只会做两件事，收发邮件和上网浏览。马云也声称，他是一个完全不懂计算机的人，但恰恰是这一点，却让他如盲人骑象般，在网络这头“大象”上颠簸了十几年，回头一看，自己不仅还活着，而且还活得很好。
不知这是否像电影《阿甘正传》所讲的阿甘的故事，阿甘天生弱智，有点傻傻的。当他应征入伍去打仗的时候，每一次，在战场上他只知道做一件事，打不过敌人的时候，就拼命地跑，穿过枪林弹雨也不回头地跑。等战争结束时，他的很多同伴都牺牲了，只有他还活着。
对于马云来说，不懂技术的他永远不跟技术人员吵架。因为他始终认为，外行可以领导内行，但关键是尊重内行。技术不管多么伟大，多么复杂，都是为人服务的。马云没有海外留学背景，没有很高的学位，但他如今掌管的阿里巴巴已经拥有了上万名员工。
公司新开发的软件或新的产品，如果马云拿上来就会用，也就说明了80%的人都会用。如果马云不会用，这些东西就是“垃圾”。马云自嘲为：“我们的技术是为了帮助像我这样傻的人使用的。我们把互联网当成工具，对客户从来不说这是什么高科技，除了谈到税收优惠的时候。”
其实外行是可以领导内行的
创业初期，在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分民主讨论的基础上完成的。
当时阿里巴巴有三个负责写程序的工程师：吴妈、狮子、宝宝。不久又来了个香港小伙子名叫Tonny。Tonny当时只有20岁，但已算得上香港的IT高手了。Tonny的父亲是马云的朋友，是父亲介绍他到阿里巴巴应聘的。
公司初创时，没有严格的管理制度，也没有严格的工作流程，而是自由争论，平等决策。楼文胜说：“决定页面时，彻夜不停地争论；设计标识（LOGO）时，争论过20多个方案，当盛一飞拿出今天人们到处可见的那个字母a的变形时，大家一致认可。其实这个标识的人形就是孙彤宇的侧面像。”设计页面时，开始由宝宝做了个模板，这个模板做得很成功，有很好的扩展性；然后大家在这个模板基础上一起开发程序，狮子主要负责写Windows下的程序，很快阿里巴巴的页面就设计出来了。
马云说：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说：那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”
尊重和不干预，马云对待工程师一直是这个态度。开始公司里只有三四个工程师时是如此，后来公司里的技术人员发展到500人时，还是如此。马云一直把他们当作一个另类群体，尊重他们，宽容他们，甚至给他们特殊政策和特殊待遇，并为他们的发展开拓了广阔的空间。马云清楚，一个网络公司离不开技术，他时常为阿里巴巴拥有众多世界级的网络高手而自豪。在他不惜工本千方百计吸纳人才时，其中很多人都是像雅虎搜索器开发者——吴炯这样的技术人才。现在阿里巴巴的工程师分为P1、P2、P3三个等级，但成为了P3以后还可以发展。马云早就宣布过：工程师可以做技术副总裁，也可以做COO和CEO。阿里巴巴的现任COO李琪就是工程师出身。
但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持：技术很重要，但技术不是第一位的，技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节，但要干预技术设计的原则。
“有一段时间我就像公司里的技术检查员，有时候技术人员做出一样东西后说这样东西非常好，我一看我不会用，我说，因为我不会用，所以80%的人不会用，如果我会用这东西还可以拿出去。”“真正的高科技就是一摁一开，不要弄得很玄乎。我坚信一点，电子商务很简单，应把麻烦留给自己，不要留给用户。”
马云提出来的阿里巴巴设计原则是：简单。马云还和其他人一起干预了主页面的设计，“我们极其挑剔，仅一个主页面，我们就枪毙了16稿。”
尊重内行是成功的关键
一次，马云受邀到美国哈佛大学演讲。他在演讲中透露他“不懂技术”，这让在场的人大吃一惊、难以置信。然而，实情就是如此。马云1995年在出访美国时首次接触到因特网，之前连计算机都没有摸过，回国后就创办网站“中国黄页”，1999年又创办“阿里巴巴”，至今他的计算机知识也仅限于收发电子邮件。
马云是技术上的外行，但他却是管理上的内行。
外行能否领导内行，这个问题向来存在争议。持否定意见的人认为，外行领导内行，那不是瞎指挥吗？这种担忧并非毫无道理。如果领导者、管理者仅仅因为“在其位”，便理所当然地“行其令”，尽说些外行话让别人无法照办；或者担心被手下小看、瞧不起，不是内行却硬要冒充内行；或者事事喜欢大包大揽，对内行“干预”不当成了“干扰”……这样的外行领导内行，结果就可能是成事不足，败事有余。
然而，倘若能像马云那样，首先，坦承并正视自己的“短处”。谁都不可能是“百事通”，领导者也不一定就是全才。借用韩愈的那句话：“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，“闻道有先后，术业有专攻”，在技术、业务上，手下不必不如领导，领导不必强于手下。其次，开阔胸襟，放宽气量，“海纳百川，有容乃大”。不仅不嫉贤妒能，反而心甘情愿地为内行搭建舞台、搞好服务，让他们一显身手、建立功业。最后，扬“长”避“短”，尊重内行。虚心听取内行的专业意见，放手让他们创新、创造，既充分发挥他们的长处，同时也发挥自己用人、管理上的长处。如此，外行领导内行，又有何不可？这样的事例史不绝书。比较典型的就是刘邦：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；输粮草，保供给，治国安民，吾不如萧何；率百万之众，攻无不克，战无不胜，吾不如韩信”。于是，“运筹帷幄”的事交给子房，“治国安民”的事交给萧何，“率百万之众”的事交给韩信，刘邦尊重内行，用好内行，不也一样成就了王业吗？