盖茨说这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。为此比尔·盖茨告别强调了《服务业突破：改变游戏规则》这本书中的阐述，承诺鼓励“整个公司专注于客户对优质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是客户对公司坚定的忠诚。”
像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜欢承诺兑现，即使他们有点怀疑兑现诺言会有多么难。但一旦兑现了诺言，那么客户就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让你立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务质量中的问题“水落石出”。
因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生作用，让大家把好自己一关。如果你准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——你最好教导他们都做好本职工作。
当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0．3％。普罗米斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。
特许经营酒店也很快采纳了这种方式。
普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。
投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住。
客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当他突然不去任何一家酒店时，他将收到一份独特的宣传函件来邀请您。
客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了解每位客户的喜好。当顾客到了某家普罗米斯酒店，接待员知道他喜欢请勿吸烟的客房或是双人床而不是一张大床，或者因过敏需要一个特殊的枕头。
普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1．1万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。
每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记录，结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。
比尔·盖茨指出因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。
顾客信息处理数字化
微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内允许退货。普罗米斯，酒店的方式使微软认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它尽快转化为完善服务的重要性。
从1985年起，微软积极支持工程师收集客户问题。而从1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。首先利用最方便最快捷的电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源来收集数据；随后开始整理数据。目前的微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。
产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好、坏消息中进行调查。他们专注于那些不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品和增添新特色，以此丰富客户使用微软产品的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从事客户支持业务，他们从事产品完善业务，这无疑是一举两得的举措。
PI组拥有一整套管理和分析事故的方法。微软差不多每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场，大多是用电话，也有从网上发来的。100万条来自Premier，它是微软面向企业客户的最尖端支持服务。还有的客户数据来自其他多种渠道。支持工程师在处理电话时，把电话记录的问题输入数据库。在线问题记录可以直接进入数据库。电子邮件上提出的问题也能方便地转化成有条理的格式来输入。
从数据库中，数据以统计的方法为每件产品合理地随机抽样，然后准确处理并分类。因为每次问题出现的频率和出现问题时涉及的解决该问题的人力分配都被考虑，所以最困难的问题或是按专题或是按产品分类传给上级——如Windows用户遇到的网络问题数目；或以专题和产品组传给上级，如文件管理是否是所有Microsoft office的重要部分。
实际上，微软客户反馈的信息并不都是负面的，微软也从中得到了许许多多启示。有些客户的要求微软无能为力，比尔·盖茨形象地说：“就像有人想要和女明星桑德拉·布洛克约会一样。”有些愿望可以帮忙但是没有帮，例如一个人打电话说要参观一下盖茨的房子。然后就是那些他们做不到的，如一位朋友想要得到微软公司的飞行模拟器以使他在计算机上就能够飞抵斐济岛。最后才发现，他输入程序的数字来自他的淋浴帘上的一张地图，与实际的坐标数无关。
微软更多关注的是客户对新产品特色的希望，从客户、销售代表、技术统计经理那里，通过万维网、电子邮件、传真和信件，微软总部每月会收到1万余条这类信息。
通过对集中数据的分析，PI组列出问题优先处理表，并向每个开发组推荐许多解决方案，有时还包括新产品特色。这种结构化的反馈使开发组大大缩减了正确修改下一版本并补充新特点的时间，例如1997年9月，微软发布了IE4．0，两个月后，发布了小的IE升级版。主要添加了一些方便残疾人使用的特点。但是升级版也包含了这样的内容——它对六成以上客户因在短期内公布了两个IE版本的抱怨做出的解释。
微软做得如此神速是因为每天早上PI组都要做一个报告，来分析对于客户来说最严重和费时的问题，并把它的研究结果提交给IE组，再由后者的开发人员来解决最重要的问题。完善后的一个结果是升级版发布以后，打给微软的服务电话量减少了20％。
经过大规模和长期的规划，这种监控和响应继续服务于微软所有的主要的产品。这个过程将是连续和重复的。
利用互联网加速信息反馈
微软用自己的企业内联网来向感兴趣的人们发布信息，把电子邮件综合进万维网页。关于微软的主导产品，全体员工都可以去微软的网址查看当前有关客户投诉和要求的资料信息。当一个产品发布后，PI组会公布有关直接客户反应的报告。更详尽的报告每月公布一次，由主导产品组筹备。这些月报告包括了一个问题的征兆、短期解决方案、长期解决建议和来自产品组的所有响应。微软订户以电子邮件方式得到每月新做好的报告链接。当其他员工浏览局域网节点时，他们将看到最新的当前报告。万维网最频繁的访问者是项目经理、开发人员和各类产品测试人员。在线文章的作者定期评议网址，来确保他们提供的内容反映了客户最重要的问题。其他组通过网址来估计用户可能需要什么样的新软件工具。客户问题现状收集在递交给上级管理部门的季度主要产品评议中。
帮助用户逐步安全地解决问题近年来，微软公司和其他的软件供应商正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人更关心使用是否方便，而不是技术向导。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供更好的工具来解决问题是远远不够的。他们想让微软做的事情是把工作从一开始就简单化。在许多行业，公司的目标是利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便使“坏消息”出现的可能性降到最低点。
当他们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。微软公司干的也是这些工作。微软必需要意识到，客户至少要到不久的将来在考虑购买任何电子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后的万维网址。
比尔·盖茨认为创建用户反馈循环推行承诺制来把公司注意力集中在客户身上，利用信息技术保证对客户问题的快速响应，这是普罗米斯酒店行之有效的经营策略，但这同样适用于别的服务公司。运用信息技术把客户的投诉及时转给微软的开发组，正如在微软公司所做的那样，是对所有产品公司都适用的一种解决途径。不管制造卡车还是生产早餐麦片，不管是汽车商还是面粉商，用数字系统把客户与你的核心商务紧密联系起来的方法是将来成功的关键。
即使没有数字系统，你也能够收集客户信息，只不过你不能快速分析它而已，你不能把非数字化信息集成到面向服务或产品的开发过程中去。非数字系统不可能让你把信息直接送到产品开发者那里。数字系统给了公司做这些事情的能力，并转变成为自动适应学习体系。客户服务从简单的附加性工作变成产品开发的有机部分。
盖茨强调处理问题时，一定要先把客户放在考虑的中心。只有这么做，数字信息才可以成为存在于客户要求和公司响应之间的一条联系紧密的纽带。普罗米斯酒店能让它的服务员专注于客户最关心的问题。在微软公司，能让软件工程师解决给客户带来最大麻烦的问题，而不是工程师认为最有技术“意义”的问题。
永远服务于客户。如果以电子方式收到客户的反馈，需要做立即答复的准备。当客户给公司以信件方式反映意见时，他们可能希望一周内答复，但当客户给你的公司发来电子邮件询问有关情况时，他们知道电子邮件实际上几秒钟、最多几分钟总是会收到的。商业礼仪要求几小时内或隔夜做出答复，如果是几天就太“慢”了。如果好几周后才答复，客户将把他们的生意转到另一家答复快的公司。因为电子邮件比寄信容易得多，客户也有可能得到许多答复。因此当客房要求电子回复时，你要保证有工作人员和到位的内部系统对它进行快速处理。
比尔·盖茨还指出倾听客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助你把失误变成他们要求的具体改进。提前投资于数字神经系统的公司掌握、分析并利用客户信息将使他们领先于竞争对手。你更应该多调查客户的意见而不是公司财务。你的数字系统能够帮助您把坏消息变成改进的产品和服务。
5.赌：有大的风险才有大的回报
比尔·盖茨的获取成功的赌注心理只能用他自己的话来诠释：“大赌注代表大输或大赢。今天，事后之明让人们认为，微软目前的成功早可预见。事实不然，当我们下了大赌注——包括以第一家微电脑软件公司做为微软的根基——大多数人皆冷笑待之。”
冒险也要天才的眼光
有一个固体技术公司，从微软公司获得了软件使用许可。他们销售一种带有嵌入式打印机的计算机。他们总是试图让比尔·盖茨接受股票而不是付给他现金。他们让很有影响力和说服力的股票经纪人安迪·伊万斯出面说服比尔·盖茨。
他们越这样，比尔·盖茨越感到奇怪，他坚持让他们付现金，逼着他们卖空了自己商店里的东西，把钱交到比尔·盖茨手中，生意才成交。
伊万斯几乎没有屈服过，但是比尔·盖茨比他更坚定。比尔·盖茨的性格强烈地吸引了伊万斯。
伊万斯有些像比尔·盖茨，他的格言是：敢于冒险，永不说死，永不停止！伊万斯很快租到了微软公司的一间办公室，开始了自己的业务。比尔·盖茨与他做一些生意，两个人愿意在一起长谈，他们对事物有许多共同的认识。