发挥国际结算业务的优势，增强竞争能力，充分利用招商银行结算手续简便、国际汇路畅通、资金周转迅速的优势，开办了进出口押汇业务和多币种的结算业务，并与境外30多家银行建立了代理行关系，与国内外多家银行建立了外汇资金拆借网络。
这些业务的开展，取得了较好的社会效益和经济效益。1987年年底，全行资产总额为人民币4.4亿元，1988年年底，全行各项存款余额达14.9亿元，资产规模达人民币24亿元，实现税前利润3246万元，资金自给率由1987年的47%上升到60%。
多元化尝试
1988年，招商银行站稳脚跟后，开始利用地缘优势进行多元化尝试。王世桢瞄准了离岸金融业务。
“当时，中国大陆地区没有一家银行有这项业务。而国际上，离岸业务都做得很大。台湾地区有200多亿美元的离岸业务，香港地区、新加坡的离岸业务则高达4000亿~5000亿美元。我正是向它们学习也这么做。”王世桢说。
1989年年初，招商银行向中国人民银行深圳经济特区分行领导汇报外向型发展的计划，得到了中国人民银行深圳经济特区分行和国家外汇管理局深圳分局领导的大力支持。时任中国人民银行行长的罗显荣还给出了一个颇有价值的建议：招商银行可以发挥优势，试办离岸金融业务，以此开拓境外业务。于是，招商银行重点研究开办离岸业务的方案作为外向型发展的突破口。
1989年3月22日，招商银行第四次董事会召开之际，招商银行向前来参会的中国人民银行副行长刘鸿儒和国家外汇管理局局长唐赓尧作了汇报，得到了肯定和鼓励。唐赓尧局长在董事会上讲话时特别强调指出：开办离岸金融业务是走向国际化的前奏，如果说企业投资办银行，招商银行是新中国金融史上第一家，开办离岸金融业务，招商银行也是第一家，希望招商银行积极稳妥，探索前进。
国家外汇管理局再次给予招商银行大力支持。1989年5月13日，国家外汇管理局以（89）汇管条字第353号文同意招商银行办理离岸金融业务，并要求招商银行积极探索，稳健经营。
1989年7月招商银行离岸业务正式开办，成为新中国第一家开办离岸业务的试点银行。
离岸业务对于当时的中国银行业来说是一项全新的业务，招商银行肩负着“试验”的任务。招商银行采取“拿来主义”和创新相结合的办法，一方面充分借鉴国外成熟离岸金融市场的经验和做法，使离岸业务能够在较短的时间内完成起步，另一方面结合中国国情进行大胆实践和创新。
国际金融市场上，离岸业务大体分为内外分离型、内外一体型或混合型、簿记型三种方式。根据我国金融市场发育不成熟的总体情况及自身缺乏经验的客观现实，招商银行选择了内外分离型为主、在一定程度上有管理的内外渗透这样一种中间模式。根据这种模式的要求，在行内单设离岸业务部门，单独记账，在岸账户和离岸账户之间严格分开。在资金管理上，做到“两头在外，内外分离”，即资金来源和资金运用均在境外，离岸和在岸严格分离。
离岸业务属全新业务，没有现成制度可资借鉴。因此，招商银行在实践中不断地积累、总结经验，将制度建设作为一项重要工作来做，以规范促效率，以制度保安全，对授信的基本准则、审批程序、授信手续和授信管理以及各类业务会议核算作出了较为严格的规定。在制度建设中，既着重自身经验的总结，又注重参照香港地区同业的做法和国际惯例。
为确保离岸业务经营的安全性，招商银行按有无抵押和第三者担保，优先考虑有实物抵押授信，严格控制纯信用授信的原则扩展业务，这一时期离岸业务的抵押担保授信一直占95％以上。例如，针对港澳地区的客户和在中国投资的外商企业集中了部分固定资产或购置物业的特点，在周密分析客户贷款项目风险的基础上，接受其物业作为授信抵押。
在离岸资产的期限结构上，重点支持客户的短期周转性资金需要，一年期以内的贷款保持在80％左右。由于控制得当，招商银行的离岸业务在边摸索边实践的这段时期，基本上没有发生过重大风险。
根据离岸业务的特点，招商银行在业务开展过程中确定了离岸存贷利率的掌握原则：随行就市、有利竞争、适当优惠、讲求效益。具体操作中，密切注意境外市场不同货币、不同时期的利率水平，据此作为制定离岸存贷款利率的基本依据，同时给予符合授信、业务往来量较大的基础客户优惠的利率、费率，从而扩大客户群，获得满意回报。
1992年年底，全行离岸业务各项境外存款余额为1.3亿美元，各项境外贷款余额2.65亿美元，分别比上年增长25.7％和28.6％。1992年离岸业务创利444万美元，开办四年累计创利941万美元，开创了银行创汇的新途径。
远见卓识
“关键是机制”
1997年，上海交通大学请王世桢回母校做客座教授。
典礼会上，王世桢作了题为《从造船工程师到银行家》的报告。王世桢坦率地告诉校友：“建行之初，我本身不是一个合格的银行家。从造船工程师到银行家的过程，就是我不断打破各种框框，向金融界以及国内先进学习的过程。”王世桢的秘书陈劲说：“有人甚至认为，招行的成功，在很大意义上得益于王行长原先不是搞银行的，是企业家办银行，按照现代企业制度和市场法则办银行。”
企业家办银行，关键是机制。
招商银行成立之初，虽然只有招商局一家股东，但以袁庚、王世桢为首的领导人却采取了“董事会领导下的总经理负责制”，严格按照公司模式运作建立现代企业制度。招商银行按国际惯例组成了董事会，明确董事会是招商银行最高权力机构，凡重大问题应由董事会讨论决策。由董事会聘任的行长对银行的资本、资产和负债等经营活动行使充分的经营管理自主权，并对董事会负责，保障银行资本的增值和银行的发展，不断提升银行的市场价值，实现股东利益最大化，摆脱了各种行政干预。
同一年获得批准成立的四家股份制银行——交通、中信实业、深圳发展、招商，只有招商银行真正实行企业化这一运作模式，从一开始就摆脱了国有银行经营管理模式的影响。
袁庚任董事长，王世桢任行长（总经理）。王世桢要求：“董事会要像外国的董事会那样真管而不能假管，不能是橡皮图章！”同时，他也向董事会提出：“董事会不能干预我行长的经营管理，否则我没法做。”
根据招商银行章程和第一次董事会决议，招商银行又成立了监事会，于1987年5月15日召开了第一次监事会，制定并通过了监事会章程。中国人民银行深圳经济特区分行杜志岳副行长担任首席监事，章秉权、康光村、刘昌汉担任监事。监事会将国家利益、股东利益、银行发展结合起来，依照董事会的决定、决策，负责检查银行的财务，对银行的经营活动和董事会制定的经营方针、重大决策和制度规章的执行情况进行监督检查，对董事、行长和其他高级管理人员执行职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督，负责确保银行经营的规范化和制度化。
至此，招商银行初步构建起了现代企业公司治理结构，为其后的经营实践奠定了至关重要的制度保障。
王世桢回忆：“这种董事会领导下的行长负责制，现在说起来早已平淡无奇，可在当时却是大有争议的，甚至冒有一定的风险。好在当时的蛇口是改革开放的试验地，已经形成了良好的改革氛围。袁庚是个改革家，思想非常解放，对所有权、经营权分离这个问题有深刻认识。”所以，招商银行一开始就把“董事会领导下的行长负责制”写进了银行章程。
另一个成功机制是“人的机制”。
尤其值得一提的是，招商银行从建行伊始就十分注重“用人制度”的建设，将开发人力资源作为投资的一项重要方面来抓，1988年，招商银行增设了人事部专司其职。
招商银行在人事管理上引入竞争机制，从一开始就实行“合同聘任，优胜劣汰”的全员聘用制，为员工队伍优化组合创造了条件。
无论什么人，都要接受由专家、任职部门和人事部门组成的评审团队的考核，通过公开招聘、严格考核才能进入招商银行。
行内实行竞争上岗制度，对于积极开拓业务，工作有显著成绩的员工及时提拔到领导岗位上来；对于服务态度差，有损于招商银行形象的员工敢于解聘或辞退；在内部管理上，实行层层负责制，部门经理向行长负责，行长向董事会负责，各司其职，各负其责；在职工的工资、奖金分配上，视其工作能力、劳动态度、贡献大小拉开档次，打破了大锅饭，奖勤罚懒、奖优罚劣，调动员工积极性。
1991年3月9日召开的第六次董事会提出，要提倡干部能上能下，不拘一格选拔干部。王世桢将招商银行上述人事管理机制形象地概括为著名的“六能”机制，即员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下。“六能”机制对于激发员工的积极性和创造性发挥了巨大的激励作用，成为招商银行最具影响的人事制度创新。