对付这种情况，最好的方法就是军式化管理，通过条例及领导者本身的强硬态度让手下的员工明白，在对面领导时不要痴心妄想打马虎眼，在领导的指示面前，只能说“YES”，不能说“NO”！
Part 3 会哭的孩子就给奶吃
“会哭的孩子有奶吃”，这是民间的一句俗语，从字面意思我们就可以理解出它大概的意思：一群孩子中，往往会哭的孩子能得到关注，给奶吃。于是，生活中便用这句话来形容这样一些现象，同样的一群人中，乖巧的往往得不到奖励，相反地，会哭会闹的人往往会得到嘉奖。
这种现象不仅仅是存在于生活中，在职场中也极为普遍。比如：同样是员工，能力相差无几，但会“哭闹”，会抱怨的员工却会得到奖励，甚至于这个哭闹者能力远远不如其他员工，但就因抓住了领导的弱点，哭闹几场便可以涨工资或是领奖金。这往往会让那些勤奋实干有能力的员工心生愤怒，大叫不公平，于是工作受影响了，甚至还会拍案离去……
因此，会哭的孩子就给奶吃，这已经成为了诸多领导者做事的弊病。
经典案例：
大甲和小乙从一起面试到一起被录用，然后在新人见面会上相视一笑，成了要好的同事。
对于大甲来说，能够在几百个应聘者中被挑中，那简直是莫大的荣幸，最让大甲感到温暖无比的是，老板单独给他和小乙开小会告知：大甲和小乙的试用期会比其他新同事少，而且工资也比其他人多几百。
之后，大甲把老板当知己一样对待，事事都为老板着想，工作认真积极，加班加到半夜，可谓废寝忘食。
转眼试用期过去了，大甲的工资并没有像老板许诺的那样会一路上涨，过了几个月后只是象征性地涨了200元。而且，在发工资时，表面上财务室里发给大甲、小乙的工资和其他同事无异，这悄悄涨的200元只能在私下里，由老板给他们每人包成一个红包。
就这样，因为这么一个红包，大甲的心里隐隐地有些优越和受器重的感觉，所以，即使偶尔会觉得自己的付出与所得不公，也不会说什么。因为对于老板，他的感激更多一些，足以抵消这些抱怨。
一天，小乙提出了辞职。晚上，大甲和小乙在餐馆里吃饭话别，小乙说他早就厌烦了这样没日没夜的工作，更加厌烦了老板那刻薄的嘴脸。
这下大甲有些同感地说：“是啊，这么久了，一个月还是那么1500的工资，可是不管怎么说，老板还额外给咱一个红包，咱也不好再提加薪啊……”
谁知，话刚说完，小乙便摇了摇头，用同情的眼神向大甲述说了一个令大甲吃惊不已的事情：
“你还真是傻乎乎的啊……其实我的工资早就已经是4000元了，而你却还是抱着1500过日子。咱的工作业绩与工作时间早就超额，为他创造了不少的利益了，加薪是理所当然的，对于他来说也是九牛一毛，可是老板就是一毛不拔，非得咱亲口提，你不好意思，他就不加。如果换成是别人，要么不加班，要么就加薪。我试用期满后的两个月便向老析提出加薪了，他单独给我涨到了2000元；又过了两个月，我再次向他诉苦，说自己的工作量与时间已经完成超额了，付出与得到根本都不成正比，于是，他又给我加到了3000元；又过了半年，公司总体业绩突出，相对于上一年来说，已经增长了10个百分点，这样的成绩，我们是功不可没的啊……所以，我又找老板谈了，这次他死活也不给我加。所以我就拿着从网上下载的全国同类型行业员工工资数据去找他，让他看看其中的差距，他一是无话可说，二是怕我联合你们，所以便再次给我加薪，加到了4000元。当时他的表情很严肃，特别交代我不要把这个情况泄露给你们，不然公司就天下大乱了……现在我要走了，本来是不想说的，但看到你工作上比我认真，业绩上比我突出，能力上也强，但只因你羞于和他谈钱，他便钻了空子，捏你个正着。大甲啊……这么多年了，你还没看清吗？你永远都不要等老板提加薪，他是不会主动做这样的事情的。”
那一夜，大甲失眠了。
现实生活中有不少这样的例子，就是因为这些领导者手中握着相关于组织成员利益的权利，才使得团队成员的利益有了分化与差距。
而这个差距通常并不是本着“能者多劳，多劳者多得”的原则来分化的，而是“谁提”谁就得，不提就得不到。如此一来，会“哭”会“闹”的，付出的精力并不一定比其他同事多，但却可以拿到比其他同事更多的报酬。
“会哭”也成了潜规则
现代企业中的领导者中，受到“会哭的孩子有奶吃”现象牵绊的通常有以下几种情况：
第一种情况是受“会哭的员工”的蛊惑，觉得其“该吃”、该得，而对于那些勤劳肯干、不哭不闹的人，他便认为“没有问题”，于是，哭闹的有奶吃，乖巧懂事的却只能望奶长叹了。
第二种情况则是明知待遇有偏差，能力有差距，但就是不愿主要提出奖励，等有人哭有人闹了，便应其要求，以压制情绪。这样的领导就像挤牙膏一样，员工提了，他才会去想，去实施，员工不提，那么他永远也不会替员工考虑。
于是，当这两种“不知情”被蛊惑和“知情”故犯的领导现象频发时，“会哭的孩子有奶吃”也自然就成为了一种员工为自己搏得利益的潜规则，因为这些领导几乎把“会哭”当作了给“奶”吃的依据，对于员工的奖励从不从实处落实。
米亚掌管着一个部门，其手下有一个名叫希子的女孩，工作能力很强，深受大家的喜欢，当然，米亚也很喜欢，因为在希子的身上她仿佛可以看到当年的自己，在光环中成长，成为部门经理后一如既往地努力工作和付出。
近期的一次调薪让米亚又不禁有些失望，一连三次了，她的工资还是丝毫未动。不过，米亚倒没有多么大的怨气，因为她始终坚守着一个信条：付出总有回报。所以，她仍然玩命似地工作。
相比之下，希子就不如她这么淡定，调薪事件之后，希子便开始三天两头地请假，要么就利用大多数时间外出“会客户”，去茶水间一呆便是十几分钟，可谓是想尽了办法消极怠工。米亚想：公司这次可能给她调薪调得幅度太小了，所以引起不满了究其原因是嫌近期的一次调薪幅度太小，不然人家怎么会气成这样。
因此，米亚试着与人力资源部经理协调了几次，反映了情况，并说明希子的工作能力很强，希望公司可以考虑一下，再做出些调整。殊不知，人力资源部的经理说，希子已经向他反映过情况了，他已经在考虑中了。
这让米亚不禁生心感叹：现在的年轻人越来越懂得主动为自己争取了，竟然连领导也不支一声，就自行上访了。
大概过了半年，希子还是离职了，用她的话说就是公司的薪资根本满足不了她。在为希子整理离职相关材料，并与人力资源部交接时，米亚无意中看到了希子在职时的工资情况：原来，希子在试用期过后工资涨得就比其他新人高出200元，过了三个月，她的工资再次涨了500元，而且都还远远不到调薪之时……米亚这才发现，每次调薪时希子的调整幅度都不亚于其他新员工，而且除调薪外的其他时间，她的薪资也一直在往高处浮动。
米亚苦笑了一声：原来，希子离职前相当一段时间的工资已经与自己保持平等水平。
米亚心平气和地询问人力资源部经理，这是怎么回事，从人力资源部经理口中，米亚得知：希子在职期间，时常会拿着自己的进度表向公司申请加薪。在最近几次申请驳回后，她可能知道自己加薪无望，于是便离职了。
在接下来的半天时间里，米亚不知道是怎么度过的，她的脑子里只有自己花费在公司的五年光阴，以及希子这个毛丫头花在公司一年的时间，两者的所得怎么会在一个水平线上呢？一个是员工，一个是她的上司啊，她的业绩再好也不能漠视了管理者啊。
从此，米亚决定：工作的时间与内容绝对不会超出薪资，上级不把工资与付出保持正比，那自己就轻松一些，自行降低工作时间与内容，与低工资保持正比。
从米亚的变化我们可以看出：对于好的行为如果视而不见，就相当于在惩罚，那么好的行为将不会再出现，严重的甚至会变成相反的报复行为。
从希子的角度我们可以看出：对于不好的行为如果予以应允，甚至是奖励，那么这种不好的行为就会重复出现，成为习惯性的行为。
在掌握管理者与员工薪资的“领导”面前，管理者在员工面前是领导者，但却也员工一起要面对企业中的“不公平”现象。自己的“哭术”不高明，或者不懂得哭，那么就永远也吃不到。就像故事中的米亚，即使是自己该得的，也因为自己太过于“安份”而得不到。
所以，在此要提醒领导者的是：从实处评好坏、论奖罚，保持公正公平，如此才能保证公司或是部门的良好运作。
Part 4 不设奖罚，集体吃“大锅饭”
在一个组织中，往往因为群体劳作而需要一个领导者，同样的，因为群体劳作也就有了劳力差距，成果差距，而“奖多罚少”“奖勤罚懒”通常是人们理念中应当存在的奖罚模式。
然而，对于一些领导来说，他们追求自己所谓的“人性化”，从而“只奖不罚”，但这样的话就必须要让企业付出更多的代价，于是更有一些领导者，索性不高奖罚，团队劳作，共分所得。
于是，这种“大锅饭”现象便存在了。
经典案例：
在一家自研自发、自产自销生活用品的企业中，有着一支庞大的销售团队，销售部、业务部就是其中的两大部门。而且，对于这两个部门，公司每年都会有定额的任务指标，完成指标或是超额完成的，便可以拿到一笔额度不菲的奖金，这几乎成为了两大销售团队的彩头，每年都要争个不相上下。
这次，又快到年终了，但对于业务部来说要完成年度任务指标似乎还有相当一段距离，就更不要说超额完成了。为了达到这一目标，业务部经理不得不对下线的员工施压，让这些业务员们更加努力，在完成本职工作的同时，每个人还要额外再承担一定的业务指标。
当然，对于这些员工来说，徒手施压是没用的，经理只能把这个“彩头”拿出来引诱大家。于是乎，即使是内勤的办公人员也开始兼顾了业务员的工作，力求完成自己的任务指标。
经过了全力冲刺，业务部如期完成了任务额，并且还有超额，最终打败了销售部，赢得了最大的那个彩头。
到了分发奖金的时候，业务部为了让“每一个人都过得好年”，便把所得的年终奖金按人头均等下分，这便使得业务部内部众说纷纭，议论纷纷。
“我的任务额明明比别人多，为什么要和他们拿的是一样的？我那可是义务加班，这些钱不知道够不够付我的加班费呢……”
“就是说啊，那些内勤也算是乐开了花了，平时就坐坐办公室，拿拿死工资，这次大冲刺，他们也没有做什么，即使做了，能有咱的多吗？凭什么和咱分奖金啊……”
“何止是内勤啊，还有那几个新来的业务员，来公司才几个月？业务量个人的都不达标，有两个交的还是‘白板’，整个部门的任务额完全由我们几个老业务员给拼出来的，人家却坐享其成，分得一杯羹……这什么世道！”
“下次再冲刺啊，我可不走在前面了，反正得的都一样，冲那么猛也没用……”
从这个案例中，表面上看是奖励，但从业务部的做法来看，我们倒不如看成是一种加班费集成分发。
为什么这样说呢？在最后时刻为了完成公司给予部门的任务指标，所有员工都义务加班。所谓义务加班就是，加班为公司创得利润，但是却没有酬劳，而加班的目的却是为了争得一笔年度集成的“奖金”，这就好像把所有员工的加班费用集成起来，到了一定的额度分发了。
然而，在业务部员工取得这应得的回报时却产生了“大锅饭”的现象。
即使是奖金的分发，也应当是按劳分配的，而不应是按人头均等分发，那些“不劳而获”或是“少劳多获”的员工自然没有异议，而那些多劳、能干的精英必然会心生抱怨。
按理说，没达标，交“白板”的是应当受到惩罚或是不给予奖金的，可是却因为上级领导者的“不合理的人性化”引致了其他精英的不满。
因此，从这个案例我们可以得出这样一个结论：对“工作不达标”的人“不罚或奖励”，就是对“工作达标超额”的精英的惩罚，更何况你是拿后者应得的奖金去奖励前者？
工作的积极性
要做一名卓越的领导者，就要善奖善罚，讲求公平以对，这样才能建立良好的团队氛围与工作情绪，也可以在团队中建立良好的威信。
如果对于那些犯了错的人总说“下不为例”，那么他就总有下一次；
如果对于那些表现好的人不予奖励，哪怕是一句夸赞也没有，那么，他就再也不会有超额的表现了。
如果说对于明显该奖励的人不予奖励，那么这种不奖励对他就是一种惩罚；如果说对于那些明显该罚的人不予惩罚，那么这种不惩罚对于他来说就是一种奖励。
该罚不罚，该奖不奖，奖罚不分，制度不明，这都会招致团队中出现不满的情绪。
如果不设奖罚制度，大家同吃一锅粥，那么，局面就变成了：人人吃得欢，人人做事不认真。
所以，该惩罚时就要果断地处分，比如一次警告，二次罚薪，多次停薪甚至开除等，应当根据可能出现的多种情况进行分析，从而制定出一个明确而又精细的惩罚制度。
相反地，对于该奖励的，也要果断地奖励，这样既可以让好的行为更加卖力，也可以让不好的行为受到引诱，从而向好的行为发展。