这一广告，独出心裁。很快引起电视台记者的注意，并对他进行了采访。人们通过电视新闻节目，对威尔逊和他的商店熟悉起来了，买烟的人渐渐多起来，甚至有一些人专门从外地赶来买这种烟，并声称：“我就是要抽这种烟。看到底能不能死人？”还有一些人想以抽这种“会抽死人的烟”来显示自己男子汉的气概，结果，威尔逊商店的生意越来越红火，买卖也越做越大。后来发展成为拥有5家分厂、14家分店的大公司。
“逆反心理”是人们日常生活中常见的一种心理现象。你不让我做某件事，我偏要做给你看看。聪明的威尔逊正是把人们的这一心理运用到他的经营活动中而大发其财。
很多主管，面对有逆反心理的员工不知道如何是好，他们认为这些“刺头”只有用强硬的措施来“镇压”才能服帖。其实他们大错特错了。对于有逆反心理的员工来说，你越“镇压”，他们的逆反心理越大，相反，如果你因势利导，利用他们的逆反心理大做文章，就会取得意想不到的效果。
很多主管，面对有逆反心理的员工不知道如何是好，他们认为这些“刺头”只有用强硬的措施来“镇压”才能服帖。
以身试法
大多数领导者都习惯性的以为：规矩是给员工定的，自己只是规矩的制定者。这种观念在私营企业的老板身上有其明显。公司就是我们家的，那些制度和规矩都是我制定的，我想怎样就怎样，谁敢管我？
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
不计其数之后，出了问题就要受罚的观念就会深入人心。不管谁犯了错误都会受罚，公平感就会产生，团队就会精神百倍。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，行动远比口号有说服力。因为很多双眼睛时刻在关注着你的一举一动，他们以你为样板，你怎么做他们就怎么做。一个不能“以身试法”的主管是不能赢得员工的信任的，也无法让员工心服口服地去按照他制定的规章制度行事。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，行动远比口号有说服力。
让制度助你一臂之力
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。一个部门如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。
管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
一个部门如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。
最重要的工作是修路而不是管人
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。
修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。
遏制部下的恶性竞争
老实的主管往往只看到部门表面上的风平浪静，却没有发现下属之间的勾心斗角已经“如火如荼”了。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压之，如果不予以去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
管理者要明白，下属之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。
不遏制下属之间的恶性斗争，不仅会影响部门的工作效率，还会使部门形成不良的风气。一个不团结的部门是不能创造出大业绩的。
不遏制下属之间的恶性斗争，不仅会影响部门的工作效率，还会使部门形成不良的风气。
让“白痴”变天才
非洲的一个部落酋长有三个女儿，前两个女儿既聪明又漂亮，都是被人用九头牛作聘礼娶走的。在当地，这是最高规格的聘礼了。第三个女儿到了出嫁的时候，却一直没有人肯出九头牛来娶，原因是她非但不漂亮，还很懒惰。后来一个远乡来的游客听说了这件事，就对酋长说：“我愿意用九头牛换你的女儿。”酋长非常高兴，真的把女儿嫁给了外乡人。
过了几年，酋长去看自己远嫁他乡的三女儿。没想到，女儿能亲自下厨做美味佳肴来款待他，而且从前的丑女孩变成了一个气质超俗的漂亮女人。酋长很震惊。偷偷地问女婿：“难道你是巫师吗？你是怎么把她调教成这样的？”酋长的女婿说：“我没有调教她，我只是始终坚信你的女儿值九头牛的价，所以她就一直按照九头牛的标准来做了，就这么简单。”
心理暗示在管理中发挥着神奇的作用。
部属好比一块原石，领导必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。企业里面往往存在着一些让领导头痛的平庸下属，领导不可遗弃他们，冷落他们，而是适当地激励，让白痴变天才，运用这种方法能使团队达到你要的目标和计划。
部属好比一块原石，领导必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。
运用“给糖哲学”
很多管理者都知道“给糖哲学”，但真正能够把它运用好的管理者没有几个。
一家公司曾经经历过这样一件事：
有一家出口公司自成立以来，蒸蒸日上，营业额不断增长。但由于今年整个世界经济不景气，该公司的出口额大幅度滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了董事长的心头负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。
今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月资金。
“让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”董事长对总经理说：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵”。
“对了！”董事长突然触动灵机，“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没有什么差异。但我就是喜欢后者。”
没过两天，公司突然传出小道消息。
“由于营业不佳，年底要裁员……”
顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，紧跟着总经理就做了宣布：
“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只要年终奖金，绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心上的一块石头，那不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此绝好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长如集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”
是变了卦？没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：
“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉了地板的震动……。
这位董事长给那些不会发奖金的老板上了一课。作为主管应该明白这样一个道理：与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。
老实的主管应该好好学习这个充满智慧的“给糖哲学”。有些时候在同等的客观情况下，不同的管理方法就会有迥然不同的效果。
作为主管应该明白这样一个道理：与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。
把精力用在薄弱环节上
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。企业的最大竞争力往往不只是取决于某几个人的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及其他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄漏，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
从长远来看，惟一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。
企业的最大竞争力往往不只是取决于某几个人的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
压迫不如激励
有位来自监狱的犯人在信中这样写道：
小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我一眼就看见中间的一个又红又大，十分喜欢，非常想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪个？”我刚想说想要最大最红的一个，这时弟弟抢先说出我想说的话。妈妈听了，瞪了他一眼，责备他说：“好孩子要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是，我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，并把那个又红又大的苹果奖励给我。我得到了我想要的东西，从此，我学会了说谎。以后，我又学会了打架、偷、抢，为了得到想要得到的东西，我不择手段。直到现在，我被送进监狱。
有位来自白宫的著名人士是这样写的：
小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我和弟弟们都争着要大的，妈妈把那个最大最红的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃，谁都想要得到它。很好，现在，让我们来做个比赛，我把门前的草坪分成三块，你们三人一人一块，负责修剪好，谁干得最快最好，谁就有权得到它！”我们三人比赛除草，结果，我赢了那个最大的苹果。
我非常感谢母亲，她让我明白一个最简单也最重要的道理：想要得到最好的，就必须努力争第一。她一直都是这样教育我们，也是这样做的。在我们家里，你想要什么好东西要通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么，想要多少，就必须为此付出多少努力和代价！
不同的方法，会产生不同的结果，有时候，激励是最好的，也是最有效的管理手段。比尔·盖茨说：“激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，激励在管理活动中具有积极的意义。对群体成员的激励，是提高群体活动效率的根本前提。”管理者想要下属拿出最大的工作积极性，最好的方法莫过于对下属的工作做认真的考评，并以此作为工资和提拔的依据，换言之，就是把下属的工作成绩和他所获得的回报完全挂钩，这样才能最大程度地激发下属的积极性。
不同的方法，会产生不同的结果，有时候，激励是最好的，也是最有效的管理手段。
赏罚分明
美国可口可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。
韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40%的时间去研究人的问题。