汉高是1988年就已经进入中国市场的世界500强企业，中国也成为汉高集团除欧洲以外全球唯一生产、经营集团全部产品的市场。但在日化领域，至今汉高还没有一份拿得出手的成绩单。2004年，汉高在中国的销售额为20多亿元，其中化妆品和洗涤产品的销售额约为5亿人民币。而宝洁中国2004年的业务收入达到了180亿元，仅玉兰油一个品牌就贡献了20亿元。
汉高集团总裁兼CEO李宁雅在谈到中国市场时说：“汉高各事业部在中国的发展业绩各不相同。我们的工业类产品销售额增长显著，而在消费品类业务方面遭遇了激烈的竞争。”在洗涤剂、家用护理产品、护发、美容产品各个领域，汉高几乎没有叫得响的全国知名品牌，“威白”洗衣粉甚至还被人告上了法庭。汉高在工业产品（如黏合剂）和日常消费品间为何一成一败？通过它在洗衣粉市场的征战故事可让我们明白其中的缘由。
跑马圈地：德国汉高的中国策略
1876年，德国商人弗里茨·汉高创立了汉高公司。1907年，该公司以硼酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，大大减轻了家庭主妇的劳动强度，“宝莹”品牌由此诞生。现在，汉高在全球生产的产品多达1万余种，在世界工业用品和日常消费品行业享有盛誉。20世纪80年代，中国市场对国际企业敞开了大门，外资企业纷纷进入中国市场。1988年，汉高也开始征战中国市场，意欲分得一杯羹。
初入中国市场的汉高颇为谨慎，采用的方法仍是跨国企业惯用的手法——合资。在中国市场，汉高最先“输出”的是“汉高技术”。1990年，汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司，目的是为自己的欧洲老客户——德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品。因为有固定供货关系保证，汉高的对华投资与其他跨国公司不同，直接跳过产品销售和技术许可证转让生产的阶段而进入合资阶段。
按照跨国公司在异国投资的试探性惯例，最初汉高在中国市场最先合资的这两家企业投资规模都不大。上海公司注册资本仅230万德国马克（约为160万美元），汉高持股50%。广州公司最初投资仅200万元人民币，后增资变为400万元，汉高亦出资50%。令汉高公司惊喜的是，这两家合资公司效益出奇的好，汉高初战告捷。
宝洁公司与汉高几乎同时进入中国市场，与汉高一样，宝洁公司在中国市场战略上同样采取了扩张、收购的策略：从1988年8月在中国创建第一家合资公司广州宝洁有限公司之后，陆续于1990年创办了广州宝洁纸品有限公司，1992年创建广州宝洁洗涤用品有限公司，继而在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立了分销机构，将销售网络铺设到全国范围。
宝洁在采取扩张战的同时，着力加强品牌建设，培育消费者对品牌的认知。宝洁为此大张旗鼓地进行广告宣传，其各种品牌的广告以高频率在各个电视台轮番播映，对消费者进行视听感觉的轰炸。2005年，宝洁以385亿元一举拿下了央视广告“标王”，继续玩着“赢者通吃”的游戏。靠着广告策略，宝洁旗下的各大品牌无孔不入，大力地渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了强大的号召力。以飘柔、海飞丝、潘婷等洗发水和汰渍、碧浪洗衣粉为主的系列产品，日渐成为中国消费者的宠儿。
自身初战告捷和竞争对手成功的刺激，以及中国市场的潜力，极大地鼓舞了汉高决策层的信心。汉高公司决定在中国扩大投资，争夺洗涤剂市场。
1992年12月，汉高与天津合成洗涤剂厂共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司，汉高公司的投资额近3000万美元，占20%的股份。随后，汉高又合资建立了三个洗涤剂厂，其产品包括国际品牌“宝莹”、“威白”和国内品牌“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等。
20世纪90年代初，中国的经济发展势头迅猛，人们的收入快速增长，洗涤剂市场表现出了极大的消费能力，汉高遇到了一个黄金发展期。同时，汉高合资的几个企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华（1993年进入中国）等品牌虽然大作宣传但短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。因而汉高的几家合资公司取得了可喜的市场业绩。
于是，汉高开始进一步向中国市场增资，以期获得更好的赢利局面。但进入90年代后期，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个有影响力的大品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩开始慢慢下滑。
但是，汉高的苦难才刚刚开始，更强劲的中国对手将先后登场。
土狼凶猛：汉高遭遇“中国制造”
1995年的中国农村是传媒力不能及的地方，媒体广告作用甚微，农民群众基本上是能买到什么就买什么。可以说，谁能早一天把产品摆到农民面前，谁就能抢先占领这个市场。“农村包围城市，让开大路，占领两厢”，南风集团展开了一场声势浩大的洗衣粉上山下乡运动。
3000余名南风销售人员奔赴全国城乡，350个奇强办事处迅速设立，几乎所有通火车的地方都相继被奇强的二、三级经销商占领。1995年到1997年两年间，趁农村市场完全没有主导品牌，奇强在北方用模特队，在南方用锣鼓队，加上小广告、小传单和去污力示范，拿下了大部分农村市场。为巩固印象，奇强还开展了一场轰轰烈烈的“刷墙运动”，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让自己的洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚。当宝洁等外资洗衣粉在城市市场呼风唤雨的时候，2元钱一袋的奇强洗衣粉却成了农村市场上的第一品牌，并一天天扎稳了自己的根。凭借庞大的乡村经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的235万吨，在四大国际品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。
农村市场的稳固让奇强拥有了与宝洁们对阵的底气。1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品；同时，公司斥资对奇强的包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新。完成两大改造之后，奇强开始向城市进攻了。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开外资品牌争夺激烈的高端市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；在具体的营销战术上，奇强不与宝洁等拼电视广告，而是看准时机，采取奇袭战术。1997年，奇强利用北京洗涤用品展销会之机，进行“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一次。而后，奇强的市场占有率从原来的2％迅速升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万元。
凭着庞大的经销网络和一个个“闪电战”，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额。中国洗衣粉市场的第二名德国汉高以15万吨的差距被奇强远远抛在身后。而随着雕牌的加入，汉高销量第二名的位置也保不住了。
在接踵而至的市场变化中，纳爱斯集团创始人庄启传看到了洗衣粉市场新的裂隙——以品牌推广为营销核心的各大国际品牌在奇强的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售却忽视品牌建设的奇强，暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。市场上缺乏强势品牌的中低档产品。认定了这个目标以后，庄启传为雕牌准备了两大武器：用广告推动品牌，用价格拉动市场。
靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的“庄式”狂飙。1999年，庄启传宣告全世界第四台全自动喷粉设备在纳爱斯正式建成，大大提高了雕牌的生产效率。雕牌洗衣粉的价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线，一步到位的价格让所有同行措手不及。靠着零售18元/袋的价格，雕牌举刀杀入市场。
与价格相对应，雕牌的著名广告“妈妈，我能帮您干活了”在15亿元广告费的支撑下开始狂轰滥炸。这则广告抓住当时社会广泛关注的下岗工人话题，突破洗衣粉功能性宣传的常规，用感动的眼泪将雕牌的名字打进了众多消费者的心。雕牌的品牌知名度以让各大国际品牌咋舌的速度扩散开来。
在广告和低价背后，庄启传也从奇强身上学到了营销网络在与国际品牌的竞争中的决定性作用。但庄启传没有照搬奇强的运作方式，因为南风集团在拥有洗衣粉销量第一宝座的同时，也是洗衣粉的原料——元明粉的第一制造商，其原材料的成本优势足以冲抵每年高达5000万元的网络运作费用，以低价为号召的雕牌不具备这样的条件。为了迅速扩展营销网络，庄启传在同经销商签订合同时，突破常规，开出了让经销商预付一定资金，年终按比例返利的条件。这样的诱惑加上雕牌有目共睹的广告力度，众多经销商纷纷入局；作为另一个安慰，雕牌洗衣粉100箱加赠14箱的促销手法更是加快了经销商“投诚”的速度。雕牌庞大的营销网络几乎一夜建成。
低价、广告加上不亚于奇强的庞大销售网络，一年间雕牌洗衣粉突飞猛进，销量从3万吨一步跨越到35万吨，让奇强再难重现1999年的辉煌。2000年的年终总结中，庄启传可以自豪地宣布纳爱斯集团“不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为中国洗衣粉行业的龙头”。下面的数据证明了纳爱斯的成功：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。