1999年正值中国洗衣粉市场大洗牌的一年。三大国际品牌唯我独尊的格局先是受到了奇强的强烈冲击，后来又受到雕牌的全力猛攻。1999年11月，联合利华的奥妙主动“跳水”，新产品全面降价，降幅高达40％，并因此销量大增，由此引发了市场的连锁反应：宝洁的汰渍、碧浪等价格相继下调，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至35元。联合利华和宝洁的降价是有基础的。以联合利华为例，它在天津、重庆等地都建立了合资加工厂，使运输费用大幅下降，运输成本节只有原来的1/5；而在包装材料上，通过对原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%。在原料配方上，联合利华找到了和原来一样好，价格更便宜的重要原料——香料，从而使得原料的成本也明显下降。
而汉高守着自己旗下的一堆地域品牌，也想发动价格攻势，却心有余而力不足。与汰渍、奥妙、奇强、雕牌等品牌相比，汉高的六个洗衣粉品牌显得软弱无力，好比一群羊遇上了一群狼，只能节节败退。
未能持久火爆的“爆炸盐”
2001年，汉高推出了全国性品牌“天清”，但仍旧是不温不火。2004年上市的被寄予厚望的威白“爆炸盐”又是虎头蛇尾，汉高始终没有摆脱其在洗衣粉领域的弱势地位，甚至还一度沦为纳爱斯的贴牌加工厂。汉高公司曾寄希望于通过一系列新产品的推出带动销售额的增长，但这一良好愿望未能实现。
2004年7月，与洗衣粉新的国家标准几乎同时登上历史舞台的“爆炸盐”洗衣粉（助洗剂）曾被认为将会掀起洗衣粉领域的一场风暴，因为它有许多的优势。“爆炸盐”不单名字响亮，包装也很漂亮。袋装和桶装两种产品以蓝色为主色调，秉承汉高威白洗衣粉的一贯风格。在这个基调上，白色的“爆炸盐”三个字，给人以强烈的视觉冲击。不仅如此，“爆炸盐”的包装还明确地标明，这种洗衣粉是无磷、无氯的，清楚地告诉消费者，这是一种绿色环保的高效洗衣粉。能吸引众多消费者前来购买的一个最重要原因，就是价格便宜，重量为2公斤的威白“爆炸盐”只卖1005元，相对于汰渍、碧浪，要便宜很多，而“爆炸盐”针对不同污渍的洗涤效果都很好，自然不输于其他品牌。
然而半年多的时间过去，纳爱斯、宝洁等洗衣粉龙头企业并没有迅速跟进，这一独舞的局面对“爆炸盐”来说很不利。当时中国的助洗剂市场尚未洞开，还没有一个强势品牌在该领域进行过初期的启蒙教育。威白“爆炸盐”洗衣粉从概念上来讲确实是领先一步，但是一个新的概念要被消费者接受，必须有长期持续的广告宣传来进行消费启蒙。竞争对手不跟进炒作（纳爱斯全力推广自己的天然皂粉概念），汉高在广告策略仍坚持一贯的保守风格，“爆炸盐”洗衣粉在经过了新品上市后的短期火爆之后，迅速被消费者遗忘。我们来看一位汉高顾客的留言：“我是一个汉高的ex-lover（旧情人），曾经那么那么的……汉高的中国策略确实不是很好，不投广告，只是一味地加强终端，但是终端零售的宣传也不到位，比如我今年暑假就发现零售商的威白‘爆炸盐’的卖点没有强调出来，而且还没有进行正确的产品宣传：‘爆炸盐’的成分一定要在温水中才能生效，但是零售高根本就不了解，导致有顾客反映说这个产品根本就洗不干净。”
一位曾经的汉高沈阳经销商这样对记者说：“威白虽然是一个老牌子，但是由于其宣传不力，现在沈阳消费者已经把它当作一个新品牌来看待了。”在沈阳的超市里，由于汉高对终端的支持不力，威白“爆炸盐”的销量不佳，其货架正在被不断挤压。而货架被不断挤压的直接后果就是销量的进一步下滑，如此的恶性循环使汉高的洗衣粉越来越边缘化。
舍不得孩子，套不着狼
在欧洲市场，汉高的广告铺天盖地，营销推广也是随时随地进行，在市场份额上占据绝对领先地位，把竞争对手宝洁、联合利华远远撇在后面。但在中国，汉高的推广投入却十分有限，在营销手段上显得保守。后来，准备卷土重来的“天清”洗衣粉，在中央电视台做了一段时间广告后又销声匿迹。在市场推广策略上，汉高中国总裁韦德荣曾对媒体表示：“总部对并购有疯狂的嗜好。”“汉高一直的方式就是通过并购来扩大。”“汉高总部（在品牌宣传上）要求稳健，用较少的广告费，获取较大的市场份额。”
中国市场对汉高的选择作出了回答。在广告中出镜机会不多的汉高，在历年的消费品销售排行中同样鲜有上榜机会。在宝洁们“每隔五分钟就播出一条电视广告”的品牌轰炸之下，汉高的品牌被淹没，它们在中国的日化市场中几乎处于潜行的状态。由于在工业品领域的巨大成功，汉高打上了太深的“工业”烙印，这对于后来进入的个人护理以及家庭护理产品来说，并不是一件好事。想在消费品领域获得成功，媒体广告必不可少。蒙牛集团董事长牛根生说：“大家都知道，传统企业和现代企业在做品牌、做产品、做企业上有重大的区别。使用传统的工具、传统的手段，品牌传播的速度与面积非常有限。我们试想一下，一个企业在过去传统意义上做一个品牌，需要多长时间？而我们现代企业可以在三五年、十年，就做成一个品牌，在消费者心目中留下很深的印象。现代的媒体，现在的大众传媒，包括我们所说的‘喉舌’是非常重要的一个环节。”
汉高中国战略的最大硬伤就是被进入中国初期时的业绩所蛊惑，忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。结果导致汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌，而地方品牌又被全国性品牌逐步消灭掉。汉高在中国消费品市场的失败是牛根生观点的最好印证。奉行“用较少的广告费，博取较大的市场份额”的汉高总部应该把中国谚语“舍不得孩子，套不着狼”当作经营消费品市场的座右铭。
快速消费品VS工业品：营销观念的变革
汉高擅长旗下的“宝莹”、“威白”、“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等快速消费品都没有打开市场，这是因为用做化学产品、工业用黏合剂等工业品的营销思路来经营家用洗涤剂是行不通的。快速消费品主要由家庭购买，而工业品一般是由工商企业、政府机构或事业单位所购买，两者的营销策略存在明显差异：
1快速消费品的推广模式是以渠道分销为主，例如牛奶通过超市、便利店、小区等渠道来销售。而工业类的大额产品销售的模式基本是以直销为主，如大型中央空调系统。
2快速消费品单次的金额比较少，客户做决定比较快，基本上都是一次搞定；而工业类产品少则几万，多则几千万甚至上亿，客户做决定的周期比较长，往往需要多次沟通与交流才能下订单，销售时间长达一年也正常。
3快速消费品重视在报纸、杂志、电视等大众媒体做广告，工业品的目标客户相对比较窄。以公司集团为主体，像快速消费品那样成为“大众情人”对其销售没什么帮助，工业品基本在专业媒体做广告，如行业杂志、行业网站。
4顾客更关注快速消费品的品牌、质量与价格，销售人员起到的作用相对要小一点，例如人们去买矿泉水一般不会注意售货员；而工业类产品的销售对于销售人员要求比较高，不仅仅需要懂得销售技巧，还要有技术、产品知识、客户关系等。工业用品销售人员的活动牵涉到企业的生存与发展，他们需要花费大量的时间和精力来搞好工作。由于负担的责任异常重大，不少工业用品销售新手往往会有沉重的精神负担。
5工业品行业对供应商的售后服务要求比快速消费品更高，例如矿泉水和洗衣粉一般不要求有什么售后服务。而一家企业买回一台机器，用于生产产品，如果机器有问题，严重影响生产的话会造成重大损失，所以工业品的购买者非常在乎售后服务。为了防范风险，购买者一般还会要求销售企业必须要有5％作为滞纳金或者叫风险保证金。如果产品经过保证期没问题，再把产品尾款给供应商。
我们看到，快速消费品的营销重大众媒体宣传和渠道分销，而工业品重销售人员素质与售后服务，两者颇为不同。汉高的工业类产品在中国销售额增长显著，而在消费品类业务迟迟未能打开局面，充分说明了它未能掌握消费品营销的诀窍。思路决定出路，汉高需要一场观念革命。
【汉高大事记】
1876年，德国商人弗里茨·汉高创立了汉高公司。
1988年，汉高进入中国市场。
1990年，汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司。
1992年，汉高与天津合成洗涤剂厂共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司。
1993年，汉高的家庭护理产品进入中国。
1994年，汉高的化妆品和美容用品业务进入中国。
1995年，南风集团进军农村洗衣粉市场，大获成功。
2000年，雕牌洗衣粉打造中低档品强势牌，全国销量第一。
2001年，汉高推出了全国性品牌“天清”，市场反应平淡。
2004年，被寄予厚望的威白“爆炸盐”上市，前期火爆，后迅速被遗忘。
【后续观察】中国汉高新掌门的尴尬
随着汉高亚太区业务的强劲增长，作为亚太区的总部，汉高必须要对之前的“各自为政”进行一些“整合”。管理层的调整，业务的整合，都不是为了整合而整合，而是希望更好地利用整体平台，起到业务的协同作用。
“我对快速消费品行业不是很了解，所以不便发表评论。”又被问到如何在化妆品板块销售业务中有所超越，艾峡甫显得有些尴尬。
艾峡甫还没有适应他的新角色：汉高投资有限公司中国区总裁，换句话来说，在主管技术板块之外，他还必须学会做汉高中国的“代言人”。之后，学会对汉高的全盘业务“应答”，将成为他必修的一门新功课。新功课中，也包括他之前不甚熟悉的汉高化妆品板块。
艾峡甫坦言，除了技术板块之外，在欧洲，汉高的化妆品以及个人护理用品的民用品牌非常成功，知名度也很高。但是，在中国，化妆品以及个人护理用品是市场先导型，这也是每个地方的市场不同，以及业务板块不同所带来的差距。接下来，自然也会有针对当地市场所带来的策略调整。
（第一财经日报20076）