全面品质管理的基本观点
全面品质管理的基本观点是“一切为了顾客”、“一切以预防为主”、“一切凭数据说话”、“一切按P、D、C、A办事”，即所谓的“全面品质管理的四个一切”。其中P、D、C、A指的是全面品质管理的循环工作程序，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)。
全面品质管理的品质保证体系
产品由开发到投产使用，一般要经过设计、制造、辅助生产和使用四个阶段。因此，全面品质管理的品质保证体系基本上是由这四个阶段的品质保证体系构成的。
1设计品质保证体系
设计品质保证体系是一项细致的工作，它靠“设计过程的品质控制”来保证。具体内容：设计计划、检验测试规范、设计评审、设计验证、试制鉴定和设计定型(包含工艺定型)、销售前的准备和设计更改。
2制造品质保证体系
制造品质保证体系包括：
工艺规范的制定；
制造过程品质控制，即原材料品质控制和外购件验证、严肃工艺纪律、工序能力验证、工序验证与“首件三绘制”；
验证状态的控制和不合格品的处理；
检测和试验设备的控制；
技术文件的控制；
纠正措施。
3辅助生产品质保证体系
辅助生产品质保证体系包括：
辅助材料的品质控制；
工具的品质控制；
设备品质控制；
动力、水、暖、风、气的品质控制；
运输、保管中的品质控制。
4使用品质保证体系
使用品质控制分为两部分：一部分是为顾客；另一部分是为企业自身。为顾客应做的品质控制工作有：
提供产品说明书；
提供专用工具；
做好市场保障工作。
为企业自身做的品质控制工作的目的是充分利用销售渠道，进行品质追踪，从而提高产品品质，占领更大的市场份额。
品质保证体系是一个系统，在这个系统中不仅需要企业各个阶层各个部门为提高品质采取行动，更需要互相协作，共同发挥作用。因为只有这样，才能把全面品质管理落到实处，为客户提供高品质的产品和服务。
推行全面品质管理的原则
在企业内部推行全面品质管理，必须坚持四条工作原则：
1预防为主
在科技发达、产品复杂和大量自动化生产的今天，一旦发生品质问题，企业就会蒙受重大损失。因此，企业必须坚持和贯彻以预防为主的原则，对品质实行预先控制，防患于未然。预防在先，一是要“防止再发生”，基本程式是：问题→分析→寻因→对策→规范；二是要“从开始就不允许失败”，“第一次就将工作做好”，其基本程式是：实控→预测→对策→规范。后者是根本意义上的预防。
2考虑经济性
保证的水平和预防的深度是无止境的，其中应有一个合理的经济界限，所以全面品质管理强调用经济的手段来保证和提高产品品质，在品质保证和预防废品发生时，要讲究经济性这个条件。在品质设计或品质标准的制定时，在生产过程的品质控制中，在品质检验方式的选择性上，都必须考虑到经济效益的问题。
3全员参与共同协作
全面品质管理如果没有各阶层、各部门之间相互良好的协作，企业的品质问题就无法解决。强调协作，是推行全面品质管理的一条重要原则。这就要求各级管理者带头，发动全体员工参与品质管理工作，在设计、生产、销售、服务的全过程中进行品质管理。
4以零缺陷为目标
以零缺陷为目标就是要求全面品质管理与零缺陷管理系统相结合，即要求把每项工作第一次就做好，这样才能不断改善品质，实现企业最终目标。
制造现场的品质改善
决定品质的六大因素都是制造过程中的条件和环境，如果制造现场的管理不力，工作条件和环境发生变化，必将导致品质差异，因此，品质改善的工作重点就在于现场管理。
现场问题的查找
改善工作和品质的前提就是发现问题，并分析其原因。制造现场的品质改善首先就要从现场问题的查找入手。
问题查找的六个步骤
为了查出现场的真正问题所在，必须按照下述六个步骤去做：
步骤一：确认不良品的实物，并以发生不良的工序为对象，了解掌握发生不良的状况。
步骤二：根据第一步所查找到的不良现象，假设问题发生时是什么样的情况，借助扎实的专业基础知识进行推敲研究。做法如下：
简化，用原理图来表示结构；
弄清楚原理图中的每一个细节部分；
将运转的物体停下来，观察其运转变化的过程；
将细小的部分放大研究；
设法使看不见的物体(或看不见的部分)能被看见；
将连接在一起的部分拆开来观察；
将可镶合的部分镶合起来观察；
将组合物分解开来观察。
步骤三：直接走到现场，一边观察，一边询问实情，并聆听操作员的心声，像朋友一样和他们交谈。这样可使问题明朗化。
步骤四：对工作使用的器具(工具、模具、设备、检测计等)进行观察，观察它们在使用前的情况，如检测计的检测点、工具的放置场所等。
步骤五：检查各项工作条件(压力、电流、温度等)，同时思考作业标准书中的内容。只有边想边做才可能真正理解作业标准书中的内容。
步骤六：整理、归纳每一个步骤的各项观察结果。这样必定会发现需要再研究和再确认的事物，然后对第二步的假设进行再研究、再验证。
捕捉问题的变化
捕捉问题发生的原因的方法很多，层别法是其中最有效的方法。变化的数据是由许多原因和条件构成的。所谓层别法，是将众多的数据，按目的的需要，以某项特点或共通点(如材料、机器、工人、方法、工作小组、日期等)加以分类，发现类别之间的差异，进而找出问题发生的原因。在运用层别法时要注意以下几点：
必须弄清楚数据的特性、历史和事实。
尽可能增加分层项目。如果按类别(层次)区别数据，就可以从那些差异中找到原因。
要把数据项目分到不同的类别中，才能发现层次间的区别。如果想知道为何制造出不良的产品，可以按工作小组、机器及平日时间对数据项目(不良产品)进行分类。通过把数据项目分到不同的类别中，就会发现这些类别的价值所在。
作业标准化
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等各方面，是一种非常有效的工作方法，也是提高和改善品质，防止问题发生的根本。
定义标准化
对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。它具有以下几个主要特征：
代表最好、最容易与最安全的工作方法；
保存技巧和专业技术的最佳方法；
是衡量绩效的基准和依据；
是品质改善的基础；
作为目标及训练的依据和目的；
防止问题发生及变异最小化的方法。
正确地确定标准，保持和改善它们是促进品质管理的根本。品质改善的有效对策，就是把达到目的的做法，做成工作标准，或将原有的旧标准修改，经过指导、训练并加以实施，即标准化。标准化是管理水平上的两个轮子之一，如果没有标准化，企业就不可能维持较高的管理水平。
如何制定标准
各种形式的标准在不同的情况下，可能有不同的名称和形式，但它们的目的都是相同的——为了更规范地执行任务。标准的制定一般包括以下几项内容：
制定履历；
制定目的；
适用范围；
标准正文；
附表附图。
标准的有效执行
1坚决彻底地贯彻执行
再完美的标准如果没有付诸实施，也不会对企业有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，必须让员工明白作业标准是自己进行操作的最高指示，它高于任何人(包括总经理)的口头指示。
2要善于发现问题
与实际不相符的标准不但不会对企业有所帮助，有时还可能会妨碍企业的工作，必须及时进行修订。标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能变得与实际不适合。
所以，操作者一定要抱着发现问题的心态去执行标准，在不间断的发现问题、修订标准循环中去完善标准。
3及时修订和调整标准
现实中永远不会有十全十美的标准，如果发现标准存在问题，就必须及时修订和调整。一般在以下情况时修订标准：
难以执行定下的任务时；
当产品的品质水平已经改变时；
当工作条件改变时；
当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时。
推行5S现场管理
5S现场管理是改善品质的有效工具，企业如能有效推行5S活动，可大大改善企业体制和管理水平，品质改善也能水到渠成。
5S解析
5S起源于日本，指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。它是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。其中：
整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；
整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；
修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。
把握导入5S的时机
在导入5S的过程中，导入时机把握的好坏是5S活动能否顺利推行的重要影响因素，如果在不恰当的时机导入，例如生产旺季、人员流动率高、士气低迷时导入，则会事倍功半。
一般较为理想的导入时机为：
新厂成立时；
新年度开始时；
新生产线导入时；
新产品或新技术引进时；
新的管理革新时；
员工较稳定，管理者有提升管理力意愿时；
配合其他管理活动一起推动时。
5S活动的实施流程
成立5S委员会
制定计划
宣传教育
普及推广评估改善
试行评估
确立目标
建立评估制度
5S问题模式及原因
1推行5S常见的失败模式
企业必须按一定的架构和程序推行5S活动，如果没有计划、步骤，草率地施行，甚至“随兴式”地推行，即听说什么好，或想到什么，就随意做什么，是注定要失败的。
失败模式之一：缺乏计划
可以想像，连基本的内容和推行要领都不太清楚，根本谈不上有成功的机会。企业任命某一部门负责5S的实施，如果不进行计划、宣导工作，在基层员工都不清楚何为5S活动的情况下，便大张旗鼓地实施5S，是注定无功而返事倍功半的。
失败模式之二：评比成绩
争议是推行5S活动最大的障碍。如果在企业内颁布5S推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分成绩公布，要求有关人员检讨修正。这样做很容易引起争议，评分项目不全，标准不明确，或评分不客观，种种原因都可能引起争议。在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去。
2导致5S失败的原因
高层领导者不支持；
中层领导者的应付式心态；
低层人员的不配合，甚至抗拒；
主管对5S理解不深，缺少经验；
缺乏计划、目标，只是形式上模仿；
缺乏系统性概念和统一的标准共识；
缺乏开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛；
比赛评分不公，受到反对，员工失去信心；
繁忙时期不搞，有空再搞；
自感满意，不进则退。