人是最实际性的，也是最物质性的，所以留住人的第一步也是最关键的一步就是给予员工和他们能力相匹配的待遇。将员工工作能力和绩效与薪资挂钩，是消除员工不满、提高积极性的重要因素。薪酬是引导人才流向，吸引人才、留住人才最有效的杠杆，所以必须建立科学的薪酬机制。
用动态的薪酬留住员工
很多企业抱怨：留住员工的成本在上升。这种抱怨有一定的道理。因为有统计显示，超过40%的员工第一份工作不超过6个月，而公司花在每位员工身上的招聘成本最低为1300元，最高的达到了1万元，这还不包括那些隐形成本。
要解决这个问题，就必须考虑"员工到底要什么"？是发展空间、公平就业机会，抑或是人格的尊重？这些当然都很重要，但我想首要的也是最基础的一条，应该是保证他们的薪水有规律地增长。因为这是所有员工都很关注的问题。
在薪酬的公正性方面，对于工作经验（年限）相同、岗位相同、业绩相同的员工，要确保他们的薪水差别在一个很小的区间内；不要总是幻想用极低的价格就能够招到合适的员工，要将薪水级别和岗位分析结合在一起，这样能够帮助你更公正的处理薪酬问题。同时，有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期，并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数，就会为无法承担较高的生活成本而焦虑，进而影响工作效率。
看看我们对某一位普通员工在薪水支付方面的几个变化吧：首先是起薪，我们设定月薪为人民币3000元，过了试用期后调整为3300元。那么，6个月或者1年后，薪水会是什么样的呢？这一年，该员工顺利通过了绩效考核，月薪即达到了3600元，在此基础上，该员工同时获得了年度正常加薪，于是，月薪变成了4000元。该员工很高兴地发现，只有前后12个月，薪水居然已经提高了34%！这自然成了他继续努力工作的动力。这就是"薪水的力量
如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂--所以此路不通！对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。
员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这个道理的人多，照这样去做的人少。明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。
企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在变相鼓励老员工自由流动。
假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企业牢牢地"锁"住了这类员工。
不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大这样一个巨大的漏洞。
记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为"用工荒"犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大生产了，这就是管理的奥秘。所以要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。
为员工设计高弹性的绩效工资
一般情况下，企业在设计员工薪酬结构时，总会留出一定浮动比例，用来衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免"干好干坏一个样"的不公平现象。那么，这部分薪酬，我们也把它称之为"绩效工资".那么，企业如何设计出高弹性的绩效工资呢？
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
在设计任何绩效工资时都必须做出的关键决策是--绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。在绩效工资的设计过程，需要关注以下几个方面的问题：
绩效工资的比例配置
绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种--业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。
具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。
这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
绩效等级和绩效分布
绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。
在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
绩效工资分配方式
绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式--完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。
总之，绩效工资设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
不让员工公开工资的好处
不少职场新人现在已经陆续走入新的工作单位，有不少人也许会发现在自己的企业有"工资保密"的规矩：不得泄露自己及他人的工资数额，不得打听别人的工资数额。对于为什么实行"工资保密"呢？
员工对工资有攀比心理
工资是员工的劳动所得，对于工资的满足感由三部分组成："消费满足感"、"价值满足感"、"攀比满足感".比如企业新招聘了一名员工，双方谈妥工资为每月3000元，这个数额对这位员工而言有"消费满足感"：满足日常开销、日常社交、业务爱好、储蓄等；可能也有"价值满足感"：他认为月工资3000元与其劳动价值相当。随着上班后时间的推移，他发现公司其他员工的工资都很高，几个与他同时进公司的同级别员工也明显高出他一截，于是他对月薪3000元的"攀比满足感"失衡，产生寻求改变（或跳槽、或争取加薪）的情绪。
员工有获知他人工资的心理欲望
由于员工对工资有"攀比满足感"的心理需求，所以他对于获知公司其他人的工资往往有着浓厚的兴趣，尤其对于那些他认为与自己可类比的同事的工资更有"挖地三尺"的精神。员工的这种心理往往在表面上显得很平静，甚至显得有些伪善："我对他人拿多少工资不感兴趣，我只管作好自己份内的事。"这些恐怕更多的都是挂在嘴边的漂亮话，而内心则还是很想知道的。
企业无法做到真正"保密
俗话说，有两个人知道的就不是秘密。一个员工的工资至少有两个人知道：员工自己以及发放工资的人。事实上，企业几乎无法做到真正的"工资保密"：如果某个员工新入职或工资经过重新调整，那么他的工资最多经过三个月就会成为公开的秘密。也许是有意泄密，也许是无意泄密等等，我们不必去探究泄密的具体细节。既然员工有获知他人工资的强烈愿望，企业又怎么可能守得住工资的秘密呢？
如果企业实行"工资保密"可以说明：
、企业内部的工资确实存在较大差异。
、这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的。比如企业同时招来的两个平面设计师，一个月薪2000元，另一个月薪3000元。用了一年多，感觉两人水平差不多，可工资还是那样维持着，若非要企业作解释，那只有一个解释：当初就是这么谈的--多么简单的解释，却是非常真实的解释。的确，从微观上说工资仅仅就是"谈"出来的；从宏观上说，工资是根据劳动力市场的行情确定的。所谓"根据能力核定工资"，在现实中缺乏操作的可行性。
、企业即使无法实现真正的"工资保密"，也要坚持这一原则，因为实行这一制度至少有这样的好处：即员工无法把本公司别人的工资数额作为给自己加薪的公开理由。
实施"工资保密"对员工的好处
、在一定程度上保护了"高薪"员工的权益。
对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排挤和刁难。
、在一定程度上保护了"低薪"员工的权益。
对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同事的轻视。
、保持和谐的人际关系
同事之间良好的合作关系往往被工资搞得变了味儿--"他怎么比我多了50元？"实行"工资保密"将在一定程度上改善这种现象，即使同事之间"不经意"了解到双方的工资差异，由于在原则上还是"保密"，大家可以装糊涂，比相互间挑明要好得多。
谁动了你的人才
薪酬是个永恒的话题。聚集在一起，白领们一谈到薪酬就心照不宣，不由地思量着自己的收入到底有没有竞争力？同行业的薪酬发生了什么变化之类的问题。中华英才网薪资调查发现，人们总体上对目前的薪资水平并不满意，回答"一般，不太满意"的达55%以上。而"在现实里，跳槽是加薪的一条捷径。"这个问题的确值得关注，谁动了你的人才？而要找到满意的答案则要从薪酬结构中的方方面面进行对比。