令人信服的愿景的第二个元素是未来的蓝图。最终的图画不应该是抽象的，而应该是你确实可以看到的心里的图画。大量的研究证明：未来的蓝图不仅能提升绩效，同时还会增强内在动力。
通过团队的力量创造愿景
团队的领导者必须明确地知道他要把团队带到哪里去。重要的是，他要信任和运用团队成员的知识和技巧，从而创造出最佳愿景。
不论你在最初是如何起草愿景的，重要的是你先要得到人们对愿景的看法和相关信息，这里的人们是指愿景确定后可能会涉及或影响到的那些人。问你的员工以下的问题："你愿意为具有这样愿景的组织工作吗？你能看到你与愿景的契合点吗？这个愿景会帮助你确立工作的优先顺序吗？这个愿景对决策的制定有指导意义吗？这个愿景令人感到激动和鼓舞吗？我们还遗漏了什么？我们应该去掉什么？"让员工参与讨论会加深他们对愿景的理解，帮助创造良好的愿景。
就愿景进行沟通
无论是你为你的组织或是部门，为你的工作还是生活，创造愿景的过程就是一种历程，而不是一锤子买卖。
在一些组织中，你可以发现愿景的标语被装裱在镜框里并挂在墙上，但是它不能提供任何指导，更糟的是，它与现实严重脱节，因而不具有任何实践意义，这种愿景会让员工感到厌烦。愿景的执行时一个动态的过程，你需要让它时时保持活力。这就需要不断地谈论它，并尽可能地提到它。马克斯。杜普雷是美国第一大办公家具制造商赫曼-米勒公司带有传奇色彩的前任主席，也是《领导艺术》一书的作者，他曾经说过：在他扮演愿景角色的过程中，他不得不像一个三年级的老师那样一直不停地说，直到员工正确、正确再正确地理解了这个愿景。你越是更多地关注你的愿景，它就会越来越清晰、越来越深刻地被理解。实际上，随着实践的推移，你考虑愿景的角度可能会有变化，但是其本质保持不变。
制定有效的晋升制度
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
制定有效地晋升制度，让出色的员工适时得到提拔，可以满足员工的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，从而忠心与所在企业，死心塌地地为所在组织贡献力量。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
概括起来，职位晋升有四种方法：
职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简单的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
职位需求评估
有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但领导可以使用那些在做晋升决策时通常会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。
情境因素评估
接下来，领导需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。如今在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为领导已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
候选人资格评估
领导要做的第三步是评估候选人的资格。领导通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估报告。在收集完关于候选人的所有信息后，领导要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。
一个公平有效地晋升制度，能让员工看到"蓝图"，得到更好地激励，从而朝着自己的晋升目标，努力奋斗。
赋予员工一定得地位
企业文化对企业的成功具有极其重要的作用，一种健康的企业文化能向全体员工提供使其受到鼓舞、激励的共同价值观，会对所有员工产生吸引力。在共同价值观的指引下，员工会在内心深处产生一种精神力量，荣誉感和成就感油然而生，从而在企业内部形成一股合力，促进企业不断向前发展。
地位是一种认可，一种荣誉和尊敬，它带来的是满足和责任，而不仅仅是职位。无论何时何地，人们都希望拥有自己的地位，员工也不例外。因此，管理者要想激励员工，让员工为企业卖力，最有效的方法莫过于让优秀的员工担任高一层的工作，为有实力的员工找到合适的位置。无论任何工作，只要让员工担任哪怕只是小主管，他就觉得已经确立了地位，干劲就会十足。当然，有时并没有领导职位，可以让他做个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。人只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，就会有奋发向上的意念。
有许多低层的员工，从来都不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。但是他们一旦职位高升，就会认为"工作第一".还有许多基层下属总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他们某种责任，他们反而会改变态度，热心工作。
由此看来，让下屑确立位置井非一定要赋予他们某种实实在在的地位。只要在感觉上，有人依赖他、拜托他，使他觉得自己俨然是一位经验老到的人，就可以使他们自认已经确立了地位。也就是说，只要让他们专门负责某件事，能够独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予相当的待遇。
地位不仅仅是一份更高的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位，很多人也许不会在乎因为工作而长期加班。地位表明的是一种认可，一种身份。身份变迁，直接影响一个人的工作积极性。当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候，他能体会到比获得薪水还要开心的感觉。当一个管理者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却更加沉醉于成功的喜悦中。
个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造这赛缪尔。冈珀斯，在刚刚开展工作时，感觉到十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个"民间委任状"，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚"地位"的价值了，他非常清楚人们对于"地位"这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切。为了使那些拥护他的人都能紧密地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝啬，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将上千枚勋章授予他的臣民；他起用了法兰西陆军上将的官衔，并将这一高位赠给了18位将官；同时他给优异的士兵授予"大军"的光荣头衔。尽管很多头衔是虚设的，但他们仍然具有非常特殊的功效。
其实，每个人都希望自己的地位节节攀升。管理者若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，管理者必须让他成为实力更强的人，使他能得到较高的地位。然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到，在团体组织中地位高升的实在感，才会使他们有于劲。同一组织内，有不少员工都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因为他们在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，使周围人们尊重他们。
让有能力的员工尽情发挥自己的才干，是管理者成功的前提，对有能力的员工给予适当的位置，使得人尽其才，员工在企业中有了一定得位置，让他看到了希望，即使是象征地位的头衔没有实在的职务，也能鼓励员工更加努力地做事，从而赢得员工的忠心和热诚。