在松下公司，还发生过一件颇不寻常的事情。1926年，世界第一次经济大危机。日本许多工厂破产，经济空前混乱，松下公司销售额大幅削减，管理人员向松下幸之助提出要求裁掉工人1/2.但松下坚决反对，他提出，工人一个不裁，生产实行半日制，工资全天支付。从这件事也可以看出松下幸之助的经营哲学。
这些事情现在听起来，人们也许会认为是极平常的。可当时在面临倒闭的危机时，沉着地做这样的决策并非轻而易举的。但是松下幸助正是通过总结自己在与激烈动荡的现实生活的搏斗中所得到一个一个胜利或失败的经验和教训，才一步一步地建立了把以人为本作为经营哲学的松下公司，也发展了这种"两个轮子"哲学。
正是凭着这种精神，日本松下公司从1945年战争废墟上崛起，到
年发展到顶峰。1969年日本国税厅最高收益企业一览表中，松下电器名列榜首，一年收益866.6亿日元。
松下电器公司在经济萧条年代也没有解雇一个员工。其所表现出来的对员工的尊重、爱护、信赖，以及愿与员工同甘共苦的精神，感动了所有的员工。正是在这种感动中，员工自动自发地行动起来，为公司的销售出谋划策，并最终让公司走出了困境。
这是与员工共患难的有力例证。其实与员工共享欢乐，也不是什么难事。在平日里，管理者就有很多与员工同乐的机会。如公司为祝贺节日而搞联欢晚会，或者公司为对外宣传而进行对外演出等。管理者千万不要放过这样的机会。此外，公司可经常开展各种各样的体育活动。或进行内部比赛，或到外地参赛。让自己能很好的融入下属圈里，一起开心玩闹。慢慢让自己走近员工。在和员工达到共性之后，员工自然会把企业当自己的第二个"家"，从而也不会轻易离开自己的"家
抓住人心，善待员工
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足某一域。而众多企业的成功经验告诉我们：不谋人心者，不足谋企业。"人心"的力量是伟大的，它可以托起一个企业，也可以覆灭一个企业。
作为一代大思想家，明朝儒家思想家王阳明不仅是一个构建辉煌理论学者，更是一个身经百战、几乎战无不胜的常胜将军。
在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话："山中之贼易剿，心中之贼难除！"也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让他们在内心中不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。
如果只是简单剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，那么就会有更多的人因为生活所迫或者其他原因，源源不断地去当盗贼。于是，社会就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗贼却越来越多。所以，王阳明就通过解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，这个方法切断了匪患产生的根源，取得了良好的效果。
管理的根本之道，是建立在人的内在心灵管理之上的。可以说，抓住了人的内心，就抓住了管理的关键所在。
领导应当懂得善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他们是领导朝夕相伴的战友。一个企业的发展和崛起，靠的是管理者的经营才智和员工的齐心协力。如果说管理者是冲锋的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。
这个看似很简单的道理，现实中真正做到却很难。
小张在大学期间表现十分优秀，毕业后进入一家民营企业。不到两年的时间，他便成长为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然辞职。上级领导很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。
小张实在无法认可他的领导。有一次，两个人一同出差，小张在路上生了病，可是领导对自己却不理不问，只是一味督促小张要提前完成任务、缩短行程安排。就这么一件事情，让小张的心里产生了难以克服的怨愤，他无法从内心尊重自己的领导，从而导致了日常工作中产生意见冲突。久而久之，两人关系变得十分冷淡，而小张再也不想在一个人情冷淡的地方工作。
只因为领导没有体恤下属，没有人情味，就让公司培养人才的苦心付诸东流，这不能不引起其他同样身为领导的人注意。客观地讲，被关怀是每个员工内在的特殊需求。而在现代社会，越来越多的公司管理者因竞争而在无形中更加倾向于利益，把员工看作是为自己赚钱的工具，无休止地要求其做事，让他们加班加点地工作，从来不给与他们关怀和抚慰，而这是很多员工产生可抵触心理，工作效率自然下降。
美国著名的管理学家托马斯。彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质？无疑，这样的管理者是不合格的，这样的企业终究不会长久发展。
牛根生曾说过要让员工真真切切地感受到蒙牛就是他们的家，世上没有人不爱自己的家。为了营造家的氛围，牛根生提出了和谐宣言：经营人心。也就是实实在在地关心员工，像对待家人一样对待他们。这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，开始推行一种被称为"兄弟制度"的互相工学方式。所谓的"兄弟制度"就是每位新进的"家庭"成员，都必须与一位在神户制钢所工作达五年以上的资深研究成员结成"对子"，拜为兄弟。在共同的"家庭"生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须谦虚求学的基础上，为"大家庭"的发展献计献策。
兄弟制度"的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带。虽然这是非血缘的关系，但那种朝夕共处、相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如亲兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，也因此变成了充满人情味的工作所。
温暖"大家庭"的建立是组织中每个成员共同向往的，这不仅需要上司积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的树立。
在一个企业内部，管理者与员工之间是什么关系，完全取决于管理者如何对待员工。能过体贴、关心员工，二者就是鱼水关系，员工这条鱼就不会离开企业这池水；如果管理者仅仅把员工看成是一个工具，对其缺少人文关怀，二者就是油水关系，彼此貌合神离，且员工也完全是拿薪水做事，缺少积极主动的工作热情；如果管理者把员工当成剥削的对象，盘剥甚至压榨员工的既得利益，那二者就会是水火关系，彼此形成对立。
因此，公司管理者不能简单地把员工关系理解为雇佣关系，而是应该发自内心地关爱员工，这样才能赢得员工的心，员工才会把公司的事情当成自己的事来做，能够自我管理以及主动工作，只有这样公司的经营目标才能得以实现。
老干妈"的绝招
一个没上过一天学，仅会写自己名字的农村妇女，居然在短短的6年间，白手起家，创办了一个资产达13亿元的私营大企业！这，绝对真实，并非耸人听闻的假新闻！
创造这个真实童话的农村妇女名叫陶华碧，单说她的名字，许多人也许茫然不知，但提起她的"老干妈麻辣酱"，却是无人不晓。陶华碧正是贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司的董事长。
这个连文件都看不懂的农村"老干妈"，到底是如何创办和管理好这个拥有1300多名员工的大企业的呢？曾经有人采访她时问她："您管理着三四千名员工，一年做四五个亿的营业额，您是用什么方法管理的呢？"陶华碧温和地说："虽然我没学过工商管理，但是我做过孩子的母亲。""这和管理有什么关系呢？""我像对待孩子一样对待我的员工，他们都很听话。只要员工有什么困难，我都像帮助我的孩子一样去帮助他们。
没有规矩不成方圆。长子李贵山加盟后，陶华碧也想为公司建章立制。别的企业制定许多规章制度，都是为了制约员工消极怠工、偷工减料，防止员工对企业不忠诚。可陶华碧深知：靠自己和长子那点文化，整不出这么多"高级玩意儿"来。但是，在对内管理上，她也有自己的独门"绝招"：实行亲情化管理！即自始至终对员工进行"感情投资"，讲真情，真得每个员工觉得不拼命干活就对不起她，真得有一个员工背叛她就会被其他员工骂死！
最初让李贵山制定自己的"土政策"时，她就把"讲感情"视为最基本的要素。比如：在员工福利待遇的制定上，考虑到公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，她决定所有员工一律由公司包吃包住……当公司后来发展到1300多人时，这个规矩仍然没有废止。这么庞大的企业，一直这样实行全员包吃包住，谁敢想，谁又敢做？然而，陶华碧不管花多大的"血本"，都始终坚持了下来。
公司里有个厨师来自农村，父母早丧，家里还有两个年幼的弟弟，可他爱喝酒抽烟，每月1000多元的工资，几乎都被他花掉了。陶华碧得知这一情况后，很是担心。有一天下班后，她专门请这个厨师到酒店喝酒，对他说："孩子，今天你想喝什么酒就要什么酒，想喝多少就喝多少。但是，从明天开始，你要戒酒戒烟。因为，你要让两个弟弟去读书，千万别像我一样一个大字不识。
厨师听了这番语重心长的话，深受感动，当即表示戒酒戒烟。但陶华碧还是不放心，她只让他每月留200元钱零花，其余的钱则由她替他保管；什么时候他弟弟上学要用钱时，再从她那里支取。
一个大企业的老板，谁能像她这样为一个普通打工仔理财？谁能这样从细微处关心每个员工？虽然没有文化，但陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。
一次，一个员工生病，被送进了医院，然而一时又拿不出高额的医药费。董事长陶华碧马上把10000元钱送到医院，并安慰他好好养病，钱不用急着还，可以从以后的工资中慢慢扣。这个员工当时激动地握住董事长的手说："我就一辈子在您这里干下去了！
贵州过年过节时，有吃狗肉的习俗，她就特地建了个养狗场，长年累月养着80多条狗，每到冬至和春节就杀狗供全公司会餐。公司现在拥有1300多个员工，她竟然能叫出60%的人名，并记住了其中许多人的生日；每个员工的生日到了，都能收到她送的礼物和一碗长寿面加两个荷包蛋；每个员工结婚时，她必定要亲自当证婚人；每当有员工出差，她还总是像老妈妈送儿女远行一样，亲手为他们煮上几个鸡蛋，一直把他们送到厂门口，直到他们坐上了公交车后，才转身回去……
这种亲情化的"感情投资"，果然使"老干妈"公司具有了超强的凝聚力。在员工们的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她"老干妈"，极少有人愿意离开；即便有些人因为某种原因走了，到了别处一体验那种缺少"人情味"的管理，也想回来。