离职热潮来袭，关键症结明确，职业发展框定
研发团队离职潮，深入面谈现心声
三月，每年到这个时候都是人员离职的高峰期，也是各大企业的招聘经理最忙碌、最头疼的时候。
董乐最近也忙得焦头烂额，其中以研发系统的离职人数最多，一下子走了好几个，而且一半都是公司的老员工，基本上都是公司的技术骨干，在公司引起了不小的震动。
这种现象对原有产品线“木兰”系列影响很大，引起了研发总监王工的警惕。按照公司的惯例，在员工离职前上级和绩效薪酬经理都要和他们进行面谈，了解离职原因。王工和绩效薪酬经理周玲这些天一直忙着和离职人员进行离职面谈，可面谈的结果让他着实有点吃惊。
第一个面谈的对象是老员工王明，在公司五六年，当初是跟着王工一起来慕澜集团的，对个人的职业生涯发展机会很看重，这次他提出离职，王工多少能猜到是什么原因。
“王总，我跟你这么久了，你也知道我这个人，有话就直说，我也不拐弯抹角。”王明看着自己的老上级，缓缓说道，“我在公司这么多年了，你和公司也给我提供了很多学习的机会，但是你知道的，我们研发专业人员根本就没什么晋升通道，我在目前这个位置上已经三年了，接下来我不知道要等到什么时候才能往上升一级，刚好外面有家企业给我提供了一个比较好的发展机会，所以……”
果然，王明的离职原因和王工猜想的一样，王工心里明白，目前研发专业人员的发展通道只有研发工程师和高级研发工程师这两级，再往上只能走管理路线，挤管理的独木桥，但管理职位毕竟有限，目前的研发部经理才刚上任一年，王明已经在高级研发工程师位置上待了三年了。
“还有，王总，有个问题我憋在心里很久了，趁这个机会，也一并说出来，那就是我们与新产品线的同事薪酬差距比较大，大家都觉得不公平，这几个月来大家没少抱怨这事。”本来一开始王明是不想说出来的，后来想了想，决定还是说出来，希望为一起工作过的同事争取一些福利。
听完王明的话，王工在心里思考着：新旧产品线的研发人员之间的薪酬体系不一样，当时是因为要招到新产品线的研发人员必须要这么高的薪酬，没想到解决了一时的问题却引发了老员工的不满。
在接下来的面谈中，王工和周玲听到最多的就是这些话：“我都不知道自己的晋升通道在哪儿，完全不知道我在这里做下去的发展在哪儿”，“没有技术的上升通道，薪酬又比外部的低……”，“凭着主观的判断，晋升的资格没有明确的标准”……
通过对研发系统离职人员的面谈和分析发现：公司缺乏对长期贡献员工的认可，员工没有清晰的职业发展规划，薪酬也不是很高，无奈之下，他们只能另寻发展；现有的晋升没有明确、清晰的晋升标准；新旧产品线研发人员薪酬体系的差异也引发了旧产品线老员工的不满。
谋解决，规划职业发展管理机制建设
周玲很快就把这次面谈的结果整理后发给了崔世波，还加上了王工的担忧和期望，怕这样发展下去，自己这边的人都跑光了，想看看他这个人力资源总监有什么好的解决办法。
看着满手的信息，崔世波飞快地分析着：从面谈的结果来看，搭建职业发展管理机制是关键，不然以后研发系统原产品线会流失更多的员工，不断新增产品线会不可避免地出现这样的情况。同时，这次职业发展管理机制的搭建不能只关注研发系统原产品线，需要参考整个研发系统。不过，他转念一想，给研发人员搭建了更长的发展通道以后，需要对新旧产品线的研发岗位进行价值评估，解决薪酬定位的依据问题，薪酬也要对标外面市场，解决竞争力问题；也不能只关注研发系统目前出现的问题，需要考虑其他企业在员工职业发展方面常遇到的问题来整体解决。
知识小分享：企业在员工职业发展方面常遇到的问题总结
企业在员工职业发展方面常遇到四类问题，对于这次研发系统的问题主要集中在“职业发展通道和晋升标准”方面（见图4-1）。
图4-1企业在员工职业发展方面遇到的问题
理清头绪后，崔世波带着自己的想法去和分管研发系统的副总裁刘总以及周董商量这件事。崔世波首先向他俩介绍了目前研发系统遇到的问题，然后又从公司战略发展出发强调了研发人员职业发展管理机制建设的必要性：“研发人员是公司未来战略发展的重要支撑，公司也强调过要加强这方面的投入，关注研发人员的留用是现阶段的重点。”
周董明白崔世波的意思，确实公司之前对研发系统的关注是比较少的，虽然最近几年加强了对研发的投入，但是花费在员工身上的投入还是比较少的，也是时候加强这方面的投入了，“嗯，你大概讲讲你的思路是怎样的。”
接着崔世波详细介绍了研发人员职业发展管理机制建设的整体思路，其间，周董和刘总也都提出了自己的一些想法，帮助崔世波把思路整理得更为清楚和完善。
和两位老总商定下来后，崔世波召集了部门内参与这次项目的相关人员：组织发展经理王婧、组织发展专员晓明、绩效薪酬经理周玲以及薪酬专员小唐，亲自培训“如何建设研发人员的职业发展管理机制”，为后续项目开展打好基础。
首先，崔世波向大家介绍职业发展管理机制建设的整体解决思路：搭建职业发展管理基础，配套相关的落地机制，重视与人力资源其他模块的链接。为了便于理解，他在白板上画出了整体的框架（见图4-2）。
工具小博士18：职业发展管理机制建设整体解决思路
图4-2职业发展管理机制整体解决思路
“从这个图我们可以看出，第一步，我们需要搭建职业发展管理基础，即研发人员的职业发展通道以及每个层级的要求及发展标准。”他顿了顿，又接着说，“为了拓宽研发人员的职业通道，我们这次需要搭建横/纵向两条职业发展通道。先给大家谈谈纵向职业发展通道是怎么回事，这个王婧你最有体会，你先来说说。”
王婧站了起来，在会议室的白板上给大家比画着：“员工的纵向晋升发展路径，一般为Y型双通道模式，这是员工的主职业发展路径。”她在白板上“唰唰”两下就形象地画出Y型双通道模式（见图4-3），并详细介绍了这种模式的作用。
工具小博士19：纵向Y型双通道模式
图4-3纵向Y型双通道模式
王婧的话音刚落，崔世波对她投去赞赏的眼神，示意她坐下，接着说：“刚才王婧很好地给大家介绍了纵向Y型晋升发展路径，不过大家要注意，专业通道和管理通道之间不是割裂的，也是可以相互流动的，目前大部分公司都形成了这种Y型的人才发展通道。接下来，我给大家介绍员工的另一条职业发展路径，即转岗及跨专业/部门的横向发展晋升，这是员工的辅职业发展路径。”崔世波刚提出转岗及跨专业/部门的横向发展晋升这个概念，就引起了王婧和晓明的极大兴趣，他们之前都没听说过这种职业发展路径。
崔世波转身在白板上画出一个示例（见图4-4），并接着介绍了横向通道的目的和原则。
工具小博士20：转岗及跨专业/部门的横向发展晋升
图4-4转岗及跨专业/部门的横向发展晋升
横向通道设计的目的：
为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有利于全面发掘员工的潜力和员工职业发展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就；
让员工根据自己的兴趣及工作发展愿望得到发展晋升，使公司人岗相匹配，实现研发人员的价值最大化；
换岗和轮岗可以丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。
原则：
对于资深专业技术型人员，通常情况下不鼓励跨职群、职类晋升，因在原岗位上积累的知识和经验在新岗位上难以得到全面充分的应用，不利于公司内部专业能力的积蓄、提升。对于员工本身而言，由于新岗位通常具有不同的技能、知识要求，原有技能没有充分的利用机会，而新技能需要从新开始积累，也不利于其职业生涯的快速发展。
在介绍完横/纵向两条职业发展通道的内容后，崔世波停顿了一下，喝了口茶，“因为目前研发系统的新旧产品线之间的薪酬体系是不一致的，所以搭建完职业发展通道后，就要进行相应岗位价值评估，作为薪酬体系重新设计的基础，里面涉及薪酬方面的内容就需要周玲你来负责。”
见周玲点了点头，他继续道：“有了职位发展通道后，我们就要考虑研发人员在晋升路径上的要求及发展标准，即任职资格标准，作为员工晋升评估的基础，在这里我们可以采用多维度的3D+E任职资格标准。3D+E标准里的‘D’和‘E’分别是Do（工作职责）、Deliver（工作业绩）、Display（工作能力）和Experience（工作经验）的首个字母。工作经验E是晋升‘门槛’，通过限定在现任岗位上最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定‘门槛值’。3D是晋升标准，即晋升岗位的职责内容要求、在现有岗位上的绩效表现以及晋升岗位所需要具备的能力要求。”
工具小博士21：多维度的3D+E任职资格标准（见图4-5）
图4-5多维度的3D+E任职资格标准
崔世波看着自己的下属们在笔记本上沙沙地记录着，问道：“上面已经给大家介绍了职业发展通道和标准，你们觉得接下来要做什么？”
“接下来，我们就要配套相应的制度和流程，这样我们搭建的职业通道和标准才能真正落地。”周玲看着白板上的整体框架回答道。
“是的，我们要基于职业晋升通道与晋升发展标准，设计具体的晋升管理机制，也就是刚才我在白板上写的评价系统和动力系统，主要包括四个方面：晋升评审、评审机构、晋升周期及流程、相关配套制度。”他接着介绍了这四个方面的具体内容。
崔世波指着白板上的“与人力资源其他模块的链接系统”提醒大家：“同时，我们也不能孤立职业发展体系，需要考虑与人力资源其他模块的链接，比如任职资格要求应该在招聘中如何应用。”
崔世波觉得今天的培训和讨论达到了自己想要的效果，最后给大家总结了职业发展管理机制建设的工作步骤（见图4-6）：
图4-6职业发展管理机制建设的工作步骤
培训结束后，大家心里都有了底，对职业发展管理机制建设的相关内容有了全面的了解，清楚了接下来的工作内容。