多方激烈讨论搭通道
整个项目的实施如火如荼地开始进行了。崔世波深知对于职业通道的搭建，不可能光靠人力资源部门人员来完成，必需与业务部门一起研讨。因此，他找到周董协调公司资源，成立了专门的行动学习小组，成员包括王婧、晓明以及新旧产品线的研发总监王工和杨志忠。
于是，一场激烈的研讨会上演了。因为王婧对纵向职业发展通道的搭建是有经验的，一开始，崔世波就让她带着大家来讨论。
“首先，我们需要一起讨论职位序列的划分，把所有岗位都归为职位序列，即找到职位族。因为职位序列划分是职业发展通道设计的基础。”王婧看着屏幕上的PPT给大家详细介绍道。
“需要和大家说明的是，这里的职位序列或职位族是指具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称，比如我们公司IT部的程序应用工程师、网络工程师、测试工程师就同属于IT职位族。大家要注意职位序列划分不是以部门的职能划分为依据的，而应遵循以下几个原则。”王婧接着给两位总监介绍了职位序列划分的原则（见图4-7）。
工具小博士22：职位序列划分的原则
图4-7职位序列划分的原则
两位总监对于职位序列的划分还是理解得比较到位的，经过来回几轮的讨论后，大家最终确定了研发系统的所有岗位都可以归到四大职位序列下面：管理序列、技术研发序列、临床检验序列和业务支持序列。
“对于研发系统管理序列的层级搭建，大家都是很清楚的，应该是主管-经理-总监-副总裁。然后，需要考虑其他三个职位序列有多少层级，这里我们需要考虑培养人才的时间长短、职责的变化、与管理序列的层级对应。”王婧继续说道。
知识小分享：各职位序列内搭建层级的标准
培养人才的时间长短：职位序列中优秀人员从最低层级发展到最高层级需要多长时间，最好是三年内就能够跳一级。
职责的变化：每个层级的晋升都应该带来职责的扩展，需要考虑有无职责范围的扩展或工作内容复杂程度的变化等。
与管理序列的层级对应：职位序列的最高层级在组织内部发挥的影响力，带来的价值应与管理序列中哪个层级对应。
“对于技术研发序列，目前研发系统只有两个层级，为研发工程师和高级研发工程师，结合上面讲的三个因素，两位总监认为还应该搭建几个层级，并且最高层级应该与管理序列哪个层级对应呢？”王婧问。
“基于我们未来研发系统的定位，从事技术研发的人才是最为重要的，因此需要设置一个首席研发工程师岗位来统筹技术研发的各项工作，这个岗位应该和我们总监平级。”王工首先提出了自己的想法。
“王工和我想到一块去了，我也认为有必要设置这么个岗位。同时，在首席研发工程师和高级研发工程师之间，还需要搭建资深研发工程师这个层级，因为我们的技术研发人员的数量很多，需要搭建长一点的通道来鼓励他们在专业上走向精深。”杨志忠补充道。
于是，大家很快敲定了技术研发序列的职业发展通道为：研发工程师-高级研发工程师-资深研发工程师-首席研发工程师。
崔世波看大家讨论得差不多了，提醒道：“目前我们的技术研发人员都是从外部招聘的有经验的人，但是基于未来考虑，我们需要从内部培养人才，所以建议在研发工程师下面再搭建一个层级--助理研发工程师，用于招聘应届毕业生来培养，不知道两位总监怎么看？”
王工和杨志忠思索了一下，都点头赞成崔世波的想法。
“对于临床检验序列，目前研发系统也只有两个层级，即检验专员和高级检验专员，两位总监认为还应该搭建几个层级，并且最高层级应该与管理序列哪个层级对应呢？”王婧接着问道。
“临床检验序列的专业要求没有技术研发序列那么高，所以，最高层级可以到资深检验专员，与管理序列的经理平级，与技术研发序列的资深研发工程师平级，王工你怎么看？”杨志忠说完自己的看法，询问王工的意见。
王工点了点头，说道：“这个我赞成。这个序列也是可以从应届毕业生开始培养的，那么职位发展通道可以是助理检验专员-检验专员-高级检验专员-资深检验专员。”
接下来，大家对业务支持序列进行了讨论，因为属于此职位序列的岗位主要承担支持、协调、辅助性的工作，在专业技术上的要求不高，因此大家很快就达成一致，只需要构建三个层级：文员-专员-高级专员，最高层级与管理序列的主管层级平级。
最后，晓明把大家讨论的结果在PPT上呈现了出来（见图4-8）：
图4-8技术研发、临床检验、业务支持序列的Y型晋升通道
“刚才我们已经讨论了纵向Y型双通道的搭建，但其实员工还有一条横向职业发展通道即转岗及跨专业/部门的横向发展晋升，我举个例子给大家解释一下，比如研发系统有个研发工程师，他没有兴趣往技术研发方面继续纵深发展，想去营销系统做技术经理。因此，我们需要考虑研发系统的哪些岗位可以横向流动到其他系统，为员工提供更加灵活的发展机会，让他们根据自己的兴趣及工作发展愿望得到发展晋升，使公司人岗相匹配。”崔世波用举例的方式给两位总监解释了横向发展职业通道的作用。“这样就可以盘活我们各大系统之间的人才库”他补充道。
“适合转岗及跨专业/部门的横向发展晋升的岗位之间是不是应该有个规则呀，不然就全乱套了。”杨志忠提出了疑问。
“杨总说得很对，转岗及跨部门/专业晋升需要考虑几个因素，分别是……”为了便于大家理解，崔世波用表格的方式清晰展示了内容，简洁明了（见表4-1）。
工具小博士23：允许转岗及跨部门/专业晋升的考虑因素
表4-1允许转岗及跨部门/专业晋升的考虑因素
考虑因素相关专业相关
职位部门内流动相关专业的
跨部门流动跨专业跨部
门的流动权重
职位能力相似程度√√√50%
在本岗位工作年限（至少2年）√√√
过去两年的绩效（至少达到合格水平）√√√
获取新技能和知识的能力 √√50%
过去与将流动的职位的合作情况 √
在同一职位族内轮岗的经验√√√
职位空缺及相关方的意见（现职位主管、未来职位主管、本人）
说明：员工需具备50%或更多相似的能力，以表明该员工可以有效地承担未来的职责和角色，因此员工现职位所需职位能力（包括知识技能及专业能力）和拟转岗位所需的职位能力之间的相似程度，作为评估权重占50%的必要条件。
“这里需要注意的是，不是所有的岗位都允许转岗及跨部门/专业晋升发展的，像资深研发工程师，通常情况下不鼓励其跨职群、职类晋升。”崔世波又把横向发展晋升的原则给两位总监讲了一遍。
最后大家讨论确定了技术研发序列和临床检验序列可以和其他两大系统--营销和生产供应链系统的哪些岗位横向流动，比如技术研发序列的助理研发工程师可以向生产供应链系统质量部的技术员晋升发展，也可以向营销系统市场部的技术支持工程师晋升发展（见图4-9）。
图4-9技术研究序列的横纵向职业发展通道
在与两大总监讨论确定后，崔世波向周董汇报了这次研讨会的成果，会议室里还坐着刘总、王工和杨志忠。
崔世波汇报完，周董并没有马上就汇报内容提出自己的意见，而是不紧不慢地说道：“我还记得美的集团总裁何享健有一句很经典的话，‘美的60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。’这正是美的人才结构的写照。其实，我们慕澜目前能够在国内占据行业前三名，发展速度这么快，一直是和优秀人才的引进分不开的。”
他停顿了一下，继续说道：“未来我们是要以研发为先来驱动公司的继续快速发展，而不再是过去单靠营销先行，所以，未来核心技术人员对于我们来说是最重要的。刚才，我听了大家的汇报，总体结果还是很满意的，但是有一点需要注意，就如我刚才强调的，核心技术人员的重要性。所以我想为他们提供更高的发展通道，设置首席研发工程师与副总裁平级，而不是与总监平级，这个岗位可以面向国内外招聘最顶端的人才。”
听完周董的话，大家心里对研发系统的定位更加清晰了，也明白了未来首席研发工程师岗位应该发挥的作用。
岗位价值评估彰显价值
汇报完毕后的一个星期，崔世波筹划起了下一阶段工作：进行岗位评估，平衡岗位价值，为后续的薪酬重新定位提供基础，解决新旧产品线薪酬体系不同的问题。
岗位价值评估需要采用逐级评估的方式，一般由上一层级的人来评估下面的岗位，崔世波在心里琢磨着：研发系统目前的岗位没有其他两个系统那么多，也没那么复杂，两位总监对于下面的岗位比较熟悉，可以简化流程，通过两场研讨会就可以了，一场是和周董一起评估总监及以上岗位，另一场是和两位总监一起评估总监级以下岗位。
和周董的研讨会比较简单，也就四个岗位，分别是：分管研发系统的副总裁、新旧产品线的两个总监以及新设置的首席研发工程师。
重头戏在于和两位总监评估下面的岗位，研讨会的讨论异常激烈，参与人员有崔世波、研发系统的两位总监、王婧和晓明。
这次他还是让王婧来组织研讨会，之前他已经给她详细地培训了整个过程，也让她作了一次实际的预评估。
崔世波在会上起了个头，介绍了这次研讨会的目的：“之前，我们已经搭建了职业发展通道，但是大家看到的只是专业序列和管理序列之间大概的对应关系，这次我们需要借助专业的岗位评估方法，把研发系统总监级以下的所有具体岗位一一评估，搭建起我们研发系统的职等架构，为新旧产品线薪酬体系的统一提供基础，下面由王婧给大家详细介绍这个方法。”
于是，王婧笑着对两位总监介绍什么是岗位价值评估。
工具小博士24：岗位价值评估
岗位价值评估是指通过系统的方法、集体决策评估岗位对组织的重要性，衡量岗位之间相对价值，而不是绝对价值。这就是说，岗位价值评估是相对的、需要主观判断的、系统性的、关注职位的，不是绝对的、完全客观的、系统性的、关注人的。
“由于岗位价值评估不能完全避免主观因素，在评估的过程中，我们追求‘求大同，存小异’，不追求完美。
“我们这次采用的岗位价值评估方法是因素评价法，不同于其他评估方法，能更好地反映岗位价值的根本区别，从而保证了岗位价值评估的精确性。这个方法是基于IPO模型来确定评估因素的，‘I’是指工作投入因素（Input）， ‘P’是指工作过程中的主要影响因素（Process）， ‘O’是指工作结果（Output）。基于这个模型，我们这次确定的评估因素包括五项：知识与技能、解决问题/制定决策、沟通技能、影响（公司和个人影响）、责任（性质和范围），具体的介绍请大家翻阅岗位评估系统使用手册。”
工具小博士25：IPO模型（见图4-10）
图4-10IPO模型
两位总监一边翻阅着岗位评估系统使用手册，一边听王婧详细介绍。当确定两位总监都理解后，才开始第一个岗位的评估。
一开始进展比较顺利，但是当评估到“理化检验员”这个岗位的时候，两位总监的打分出现了分歧。
王工认为：“该岗位的任职者已经在这个岗位上工作很多年了，他的专业能力在整个研发系统是数一数二的，因此这个岗位的知识技能要求高，不应该得这么低的分数。”
“但是，这个岗位价值评估针对的是这个岗位要求的知识技能，而不是关注该岗位上的任职者，这个岗位本来就不需要这么高的专业能力来完成，找个专业能力低一点的人也可以胜任这个岗位。”杨志忠不赞成王工的意见，据理力争。
“虽然话是这么说，但我怕对目前这个岗位上的任职者有影响。”王工暗示薪酬方面的因素。
崔世波见两位总监争执不下，说道：“刚才杨总说得不错，岗位价值评估应该从岗位的要求来考虑，而不是目前任职者的情况；但是王工的考虑也是有道理的，这个我们可以通过在薪酬上对其有所倾斜来解决，或者我们这次搭建了更长的通道，如果他达到要求就可以通过升职来解决。”
研讨会继续进行着，其间还遇到几个争执的地方，都被王婧和崔世波一一化解。在整个过程中，晓明一直在旁记录着讨论的结果。
最终，这次研讨会的结果以及与周董研讨会确定的结果汇总如下（见表4-2）：
表4-2研发系统岗位职等架构表
职等
管理序列技术研发序列临床检验序列专业支持序列
职级岗位职级岗位职级岗位职级岗位
12
11
10
9
副总裁研发系统副总裁
总监木兰系列研发总监
娇兰系列研发总监
首席
研发
工程师暂无
（续表）
职等
管理序列技术研发序列临床检验序列专业支持序列
职级岗位职级岗位职级岗位职级岗位
8
8
经理木兰系列研发部经理
娇兰系列研发部经理
检验部经理
……资深
研发
工程师暂无资深
检验
专员暂无
6
5
主管木兰系列护肤研发主管
木兰系列沐浴研发主管
办公室主任
……高级
研发
工程师木兰系列护肤品资深研发工程师
娇兰系列彩妆资深研发工程师
……高级
检验
专员理化
检验员
……高级
专员总监
助理
……
4
3
研发