第二天下午，王婧来到崔世波办公室。“崔总，我看了您昨天发的邮件，可是我有些想法，不是很清楚为什么要进行这项工作？现在是年初，有很多去年计划好的工作需要忙，很多流程的东西要完善和落地。我们去年年底已经作好了今年的工作规划，按照原计划执行就可以了，何必要增加额外的工作呢？”王婧问道，眼神中闪过一丝不满。
崔世波笑了笑，心想这个武汉妹子果然泼辣，避开王婧的问题，换了个话题问道：“你觉得人力资源部门的职责是什么？”
王婧被这个问题问得一怔，马上反应道：“呃……我们人力资源部门不就是支持型的部门，为公司的业务发展提供职能服务么？”
“很好，你说到了为公司的业务发展提供支持服务。那么我们公司现在处于什么阶段呢？”崔世波引导道。
“嗯，公司现在发展很好，很迅速，有了新的战略规划，属于快速发展阶段吧。”
“对，是快速发展，而且还是转型阶段，从生产制造转向研发创新并进行国际化发展对吗？”
“是的。”王婧点点头。
“公司现在快速发展，很多体系机制还在完善和健全过程中，对吗？”
“是的，所以我们现在更应该按照规划好的工作去推行，这样不是更加有效和节省时间吗？”王婧又回到了自己的观点上。
“公司拥有的资源是不是有限的？”崔世波没有直接回答，反问道。
“是的。”王婧简单地应答道，不知道崔世波的葫芦里到底卖的什么药。
“那么我们有限的资源是不是应该用在最关键的部分呢？”崔世波继续不疾不徐地问道。
“嗯，是这样的，没错。”
“那么我们公司在这个转型阶段，主要人员补给和加强的应该是组织所需的核心能力建设，用以支撑公司的业务战略的发展，这点你认同吗？”
“认同。”王婧隐隐觉得问题有了点方向。
“如果我们要加强核心能力的补给，那么是不是应该首先识别支持这些核心能力的关键岗位呢？”
“嗯，是的。”王婧顿时明白了要点，心里不免暗暗佩服，这个新来的总监果然厉害。
崔世波最后点明：“所以我们需要首先识别关键岗位（关键职位分析），明确现状与需求的差距，从而制订补给策略消除差距，将有限的资源最大化利用，补给企业核心能力，最终帮助企业战略落地，这就是我们部门的真正意义所在。你说是不是？”
“嗯，是的，崔总。”王婧彻底明白了崔世波的意图，连忙说，“那您说我们接下来怎么做吧。”
工具小博士5：关键职位分析流程（见图1-12）
图1-12关键职位分析流程图
“嗯，首先我们要确定关键岗位，这其实是基于战略识别出实现预期结果所需的关键组织能力。然后确定‘实施’各项关键能力的职位或职位序列（注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实）。接着针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分。你看，这个关键岗位的分析其实还可以从战略重要性和市场稀缺性两个维度去评估和审视。”崔世波开始详细讲解。整整一个下午，崔世波在王婧的协助下终于把慕澜集团核心岗位都识别了出来。
工具小博士6：关键职位识别矩阵
方法一：
1概述经营单位为实现预期结果所需的关键能力。
2确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。可能不止一个职位或职位序列对某项关键能力负责。
3针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分（见表1-4）。
表1-4对目前任职者工作打分表
实现目标所需
的关键能力
实施各项关键能力
的职位或职位序列
职位或职位序列对能
力的影响程度
目前任职者的
工作有效性
举例：客户维护
营销人员（强、中或弱）（高、中或低）
客服代表
方法二：
1.从价值链分析着手，识别经营单位的核心价值环节（见图1-13）。
2.根据战略重要性和市场稀缺性分析核心价值环节岗位所处位置，战略重要性与市场稀缺性双高者为核心岗位。
图1-13价值链分析
晚上，崔世波独自坐在自己的办公桌前，看着下午识别出来的关键岗位序列表（见表1-5），心想：研发、品牌、营销，这些都是目前最重要的部门，人员也最缺，需要优先补给（见图1-14）。未来公司的战略执行落地必须依托这些核心能力的支撑，看来未来的工作重心应该是这几条线的核心能力打造了。
图1-14目前人才需求情况
表1-5关键职位序列表
关键能力实施各项关键能力的
职位序列
对能力的影响目前任职者的有效性
产品创新力研发序列高中低
多品牌管理能力品牌序列高中低
渠道拓展力营销序列高中
过几天崔世波制订了自己的工作规划，并找周董进行汇报。
“周董，您好，我最近对我们公司整体人力资源情况进行了一下盘点，根据结果明确了我们公司未来人力资源的工作规划。”崔世波有些兴奋地说道，毕竟这也算是进入公司后，自己工作的第一次成果汇报。
“好啊，世波啊，你有什么计划，快说来听听。”周董关注地说。
“我们公司目前处于转型期，我梳理了一下公司目前整体人力资源的情况，发现我们的方向是明确的，但是目前最紧缺的是根据战略打造组织核心能力从而支撑我们的战略落地。”崔世波说道。
“是这样的，那你打算怎么做呢？”周董一下问到了要点上。
“能力体系构建和完善也分长期和短期工作，考虑到目前的资源有限，所以在作结构性调整之前，我们必须有策略性地补给，明确向哪些部门或人员倾斜。”崔世波接着补充道。
“嗯，很不错，那这个策略是？”周董接着问道。
“目前根据我们识别的关键岗位序列主要是研发序列、品牌序列还有营销序列。您看，未来产品创新研发是我们的战略重点之一，所以研发的产品创新力是我们组织所需的核心能力。同样的多品牌和策略性区域扩张对于组织的品牌管理能力以及渠道拓展能力提出了更高的要求，而跟这些能力直接相关联的就是研发序列、品牌序列和营销序列。所以公司人力资源未来的工作重心就是对于这块核心能力的补给。短期来看，需要尽快补给的人员，例如高管是目前优先要补上的；长期来看，就是完善这几个职业序列的整体核心能力的构建。我预计整体需要花三年时间进行核心能力的构建，从而帮助我们三年战略的达成。”崔世波很有信心地说道。
“好，世波，不错嘛，才来没几天，就有了很全面和清晰的思路，放手干吧，我期待你的表现。”周董拍拍崔世波的肩膀说道。
一、方向-能力-动力体系
基于组织战略之下，从方向（组织管控模式、职责划分、授权体系）、能力（组织核心能力供给体系）以及动力（激励机制）三个方面，整体把握一个企业的现状，全面认知企业。
二、组织敬业度
敬业度说明：从心理学专业出发，对员工敬业度从心理认同、行为展现、情感承诺三个递进的层面衡量（见图1-15）。
图1-15组织敬业度要从三个层面衡量
三、人才盘点
企业一般在年底会进行人才盘点工作，那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：为什么要做人才盘点？人才盘点包括哪些内容？如何去做人才盘点？
首先，认识一下盘点：盘点是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。
其次，理清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。所以人才盘点的目的也很明确：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。
再次，如何做盘点呢？人才的盘点包括对总量（含结构和数量）的盘点、人员利用率（含效率和业绩）的盘点以及人员质量（含知识技能和能力）的盘点（见图1-16）。
图1-16人才盘点的具体内容
通过历年来整体人员的流失率变化趋势，可以知道我们人力资源管理各项管理政策的有效性，即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门或者各职群，更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化。
人员总量盘点
人员总量盘点主要包含数量和结构的盘点。在总量盘点时还可以进行人员流失率的盘点。最后可以综合数量、结构以及流失率分析出具报告，为人员规划以及未来人才结构调整等方面作为依据。
人员流失率分析：整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。人员的流失率是一个风险指标，如果流失过快则会严重影响到公司给客户提供的产品或服务的质量、数量、成本、交期。
人员利用率盘点
人员利用率盘点主要分效率和业绩的盘点。
人员效率盘点可以采用人员效率地图去分析员工的工作时间分配评估实际人员效率（见图1-17）。
图1-17人员效率盘点方法
人员效率地图是通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率。（见图1-18）
图1-18人员效率地图
人员质量盘点（后续章节详细描述）
人员质量盘点主要分知识、技能盘点和能力盘点。这种盘点是针对员工的更加微观的盘点手段，需要企业具备一定的管理基础。
常用工具有技能矩阵、人才盘点九宫格、测评工具包。其中技能矩阵和人才盘点九宫格属于团队盘点工具。
测评工具包中含：
心理素质类的Facet5、MBTI等；
风格类的LSI、GSI等；
认知能力类的认知能力测试等；
能力素质类的360、评价中心等。
四、关键职位分析
企业在快速发展时期，经常需要快速补给核心能力用以支撑持续快速发展，而中国的快速发展企业多半处于管理体系完善阶段，所以如何有选择性地完善机制以保证快速发展是一个现实命题。在这种情况下，识别核心关键岗位，明确现状与未来的差距从而进行策略性规划则是一个很不错的解决方案。
关键职位分析的目的：把目前的关键职位人员状况和未来需求进行对比，明确哪些部分能够满足未来需求，差距又在哪里。
关键职位分析的成果：建立完整的人才规划，明确未来哪些岗位人员可能不足，哪些岗位人员可能过剩，建立概括性的行动计划。
确定关键职位的方法：
方法一
1概述经营单位为实现预期结果所需的关键能力。
2确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。可能不只一个职位或职位序列对某项关键能力负责。
3针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分。
方法二
1从价值链分析着手，识别经营单位核心价值环节。
2根据战略重要性和市场稀缺性分析核心价值环节岗位所处位置，战略重要性与市场稀缺性双高者为核心岗位。