外部招聘先行，借力猎头实现
对于短期的关键问题，崔世波已经心里有谱了，看着盘点报告的结果，他打了个电话给招聘经理董乐和培训经理姚兵，让他们下午过来一起开会，并让董乐带着以往关键岗位招聘的相关材料。
下午，他们准时来到了崔世波的办公室。崔世波让董乐带来了一块白板，摆在办公室的正中央，他拿起红笔，在白板上画了三个圈，研发、品牌和海外，董乐立刻明白了他的意思，说道：“接下来我们要解决这三大关键岗位人员的招聘问题。”崔世波点点头，说道：“是，但也不全是，之前我跟大家探讨过这三个部门对于公司的重要性，研发实力、品牌管理能力和海外拓展是我们承接未来五年战略的三大关键组织能力。我今天找你们两个来，是要站在长远角度来看这三个部门的问题，但是首先要理清整个问题的脉络。”
说着他拿起一支笔，在三个大圈内写下了三个问号。董乐和姚兵看着白板，凝神思考着。
崔世波问道：“你们认为目前存在的问题是什么，未来的要求是什么，而我们需要做什么？”
他们互相看了一下，董乐先开口说道：“我认为，研发的问题，您之前跟我们开会提到了，主要是人才结构不合理的问题，高端研发人才的短缺，这个我认为是可以通过外部招聘得到解决的，新产品的研发团队应该也可以招聘到；品牌部现在有几个同事在，但是就目前企业的发展状况看来，肯定是能力不足的，需要一个带头人，带领团队打造我们的品牌竞争力；海外营销部现在只有一个临时小组，关键是要把团队组建起来，这个应该也是招聘可以解决的。”
崔世波点了点头：“对，我们首先要解决的是带头人的问题，目前研发的能力无法满足我们新产品线的研发需求，所以急需一个新线带头人；品牌部目前的经理做了也有一年了，我们木兰百草洗颜泥的品牌知名度虽然是打出来了，但是这个团队还太小，有太多事情都是周董亲力亲为的，长久来看肯定是不行的；海外市场的拓展是周董一再强调的一项重要举措，谁来挑这个大梁，我们需要慎重考虑。”
崔世波继续问道：“那么从长远看来，我们人力资源部还需要做哪些工作？”
培训经理姚兵说道：“目前研发团队的人才结构是三角形，与标准的椭圆形结构还有一定距离，现在的顶梁柱只有一个王工，太少了，要想研发力量持续加强，必须补上缺失的中高级研发人员，这个我认为可以通过今年的培训课程来提升；品牌部门的专业能力亟待加强，这也需要我这边来提供专业的培训，如果招聘一个总监进来，我相信对这块的帮助是极大的；目前临时小组的几个人未来是否都能用得上，需不需要再调换或补充，也是个关键，能力的提升对于他们来说也是个急迫的问题。我这边也在策划了，希望总监到位之后能先跟他沟通一下，对于岗前的培训，看看他有什么好的建议吧。”
崔世波“嗯”了一声，继续说道：“现在内部也听到一些消息，有些员工是希望走出去的，这样的机会我们怎么给，如果不用内部的员工，就要招聘，这方面遵循什么原则？这个是需要慎重考虑的，我们要给出一个说法。另外研发那边的骨干有没有能提拔的，是否需要招聘，招多少，这些都是我们要考虑的问题。”
董乐听完，觉得对这几个问题的理解更深了一层，但他始终认为这三个问题最终还是要落到他的肩上，而且只会多不会少。现在让他头疼的是，怎样找到有效的解决方法，去年其实也尝试过与猎头公司合作来招品牌总监，但是以失败告终，研发的用人需求其实王工也跟他提过，不过招聘的效果也不甚理想，想到这些，他眉头皱了一下，叹了一口气。
确定人才补给策略
崔世波重新指着白板上的三个圈说道：“这三个部门团队的搭建是目前的首要任务，但是先不要盲目着手全部招聘，我们需要分析一下，共有多少个岗位的补给需求，哪些是需要外部招聘的，哪些是可以内部发展的，什么情况下需要两者结合？我希望你自己心里有数，我们要在保证人员供给的基础上考虑成本控制，去年的预算超支，你们要找找原因了。我这里有些资料，从这几个角度出发，思考一下我们的策略。”
工具小博士7：人才供给策略评估模型（见图2-1）
图2-1人才供给策略评估模型图
1过去公司主要是通过内部雇佣还是外部招聘来满足某一职位的人才需求？
2某一职位的外部市场人才供给状况如何？
3目前某一职位的人才储备状况如何？
4通过有体系的学习（例如：教育、课堂培训、在职培训、自学等），某一职位的知识、技能和胜任能力迁移难度如何？
崔世波说完暂时离开了办公室，董乐和姚兵翻着这些资料，在白板上写写画画。将近一个小时过去了，崔世波回来问道：“怎么样，你们的结论是什么？”
“对于咱们公司现有的状况，我们认为短期内需要猎头公司帮忙寻猎三个带头人，就是新产品研发总监、品牌管理总监、海外营销总监，接下来的工作可以以他们为主导来搭建并逐步完善团队，其中的专业能力培训姚兵这边会有一个详细的计划。”两人分析完，董乐理出了短期的外部招聘工作重点。
崔世波接着在三个圈里面写下了三个岗位的名称：研发总监、品牌总监和海外营销总监，说道：“对，任何一个问题的解决都要找到最急迫的点来首先突破，其他的就都会一步步上了轨道，也会省掉我们很大的力气。这三大岗位要立即启动猎头来招聘，另外新旧产品两个队伍的高级研发人员也需要从外部招聘，我们暂时没有这个能力去培养，就算总监快速到岗，也不可能迅速解决这个问题。董乐你可以到时跟研发总监和王工一起讨论，对他们的需求进行确认后再着手实施。其他的中层研发人员可以后续培养来补上，这部分小姚你要重点关注一下。品牌管理部现有这些人员都是可以继续用的，海外临时小组也是，只不过到时需要对人员能力再作个评估，团队人员再调整，不过这个可以晚点。小姚的岗前培训和专业能力培训担子不轻，好好规划一下，以前的培训有点泛了，没有抓到要点，不过经过之前的一轮普及式的培训，现在也确实要考虑考虑针对性的问题了。”
崔世波又在白板上画了四个框（见图2-2），以公司品牌力的打造为例，写出了自己的分析思路，说道：“你们在分析问题的时候要站在高一层上看问题，改变散点式的思考和解决方式，这样才能真正明白我们人力资源的出发点在哪里，我们要做什么，我们这么做的价值，部门的影响力也是基于此才能真正树立的。”
图2-2打造品牌力分析
姚兵听了点点头，在本子上记录了下来，抬头说道：“嗯，我这部分内容已经很明确了。”
“但对于我这边的招聘工作，遇到了一些疑问，从以往的数据看来，关键岗位到岗率并不高，有时候业务那边还会有反馈说人不合适。这是您让我准备的核心岗位招聘资料，我带来了，您可以看一下。”董乐将手里的一叠文件放到了崔世波手里。
崔世波接过资料坐下来，招呼他们两个坐在对面的椅子上，聊起去年的招聘情况。
分析过往招聘的问题
“那些关键的绩效指标我是重点关注的，一直以来都还不错，去年开始，数字慢慢变得不好看了。”董乐指着表格上的数字，皱着眉头说。
“我们公司是发展很快的，这几年也面临着转型，业务那边的需求大、变化快，我们职能部门更是要先一步去思考的，不然不仅支持不了业务，反倒拖了后腿。”崔世波看着董乐，继续说道，“我今天叫你过来一起讨论的目的，就是希望你们能够在思考方式上有所转变，你来主动规划，而不是跟着规划走。”
董乐说道：“我已经体会到了规划的重要性，现在心里总觉得是有问题的，但是不知道问题究竟出在了哪里。比如除了到岗不及时的问题外，招回来的人，业务那边抱怨流失率高，我总觉得这里是有脱节的，但是这些需求我们也确实跟业务那边有过沟通啊。”
“你首先要作的是对招聘需求进行全面分析，关注重点一定要放在关键岗位上，不要眉毛胡子一把抓。所谓关键岗位是上次规划会上对于战略的理解以及刚才我跟你们一起分析之后的结果，这些都是对于战略达成起到关键作用的岗位。招聘效果分析报告里面可以反映出很多现象，除了作系统的分析，还要主动挖掘深层次原因，要作全面的‘体检’，其中重要的一环就是要找到相关人员进行动态沟通反馈，不能关起门来自己做，而且这个反馈不能到了年底去做，这样就太晚了。”
“那我需要哪些人来给我反馈呢？”
崔世波说道：“想想我们职能部门的定位，你就知道哪些人的反馈意见是必需的了。”
“那主要的就是各业务线的负责人了。”
“对，你要深入业务，与业务总监多探讨，才能清楚地了解他们的需求，同时在招聘过程中需要让业务人员充分参与进来，而且你的标准要与他们的标准一致，否则你做的工作就是与业务脱节的，仅仅是找了几个人过来。要知道我们人力资源要做的一定是能真正帮到各个业务部门的事情。另外就是绝对不能守株待兔式地招人，这个你可以跟一些熟识的猎头顾问多沟通学习，懂得引入外部人才的好方法和思路是非常必要的。”
“嗯，内外部结合，不断调整和完善。”
“你还要跟姚兵多沟通，你们的工作不能各家自扫门前雪，内外两条线才能支持业务发展。如果出现招进来员工之后不管不顾的问题，那肯定也是这边进，那边出，业务部门怎能不抱怨？”
“对，今年的重点是要发挥我们的专业价值支持业务发展。”董乐看了看姚兵，两人点点头。他顿了顿，继续说：“对于海外总监的招聘，去年我们是跟猎头公司合作的，那时我们之前的HRD还在，但就是拖了很久也没有合适的人员过来，周董也催了很多次，我也不好说什么。”
“你认为主要问题出在哪里？”崔世波问道。
“我认为是对于猎头项目的节奏和时机的把握问题。我们原来的HRD对于人才是比较挑剔的，当时说品牌总监需要猎头帮忙找，他也一直跟进这件事情，每个候选人都亲自面试，顾问那边也推荐了几个过来，速度还是很快的，但是他一直觉得不合适，要求那边再推荐人过来，但是时间长了猎头的热情也退了，推荐的人不多，后来HRD又觉得之前有两个还不错，就打电话再次约见，结果人家都已经找到了工作，所以这事就暂时搁置，直到他走了也没有一个合适的人到岗。”
“周董见过这些候选人吗？”
“见过一两个，但是他总是没时间，就让HRD先把关了。”
“我们目前合作过的猎头公司有几家？”
“算算也应该有七八家了，因为我们之前需要猎头公司的岗位不多，都是后来有需要的时候临时找的，没有长期的合作。”
“接下来我希望你对这些人才供应商作一次筛选，标准我相信你应该清楚吧，另外尽快出一份招标书，把我们几个岗位的需求写清楚，务必重点关注各家公司的招聘策略、渠道、项目计划等，关键信息要及时反馈给我，有问题可以找我商量。好了，今天的会议就到这。”
“好的，我尽快落实。”董乐拿起资料，与姚兵一同走出了办公室。
知识小分享：企业招聘通常遇到的问题
1人才需求预测不准确，没有制定明确的人才获取策略。
虽然大部分企业每年都制订人才招聘需求的规划，但比较粗糙，无法准确链接业务发展战略或者不注重核心人才规划，忽视制定明确的人才获取策略。
2在招聘中无统一的评价标准或者不够清晰明确，应用效果差。
企业在招聘过程中没有制定统一的招聘标准，每个人都有自己的评价标准，或者即使制定了统一的评价标准，但不够具体、明了，缺乏可操作性。
3没有制定科学的招聘甄选流程，招聘渠道的有效性无法保证。
招聘甄选流程过于随意，或过于复杂，不够高效、经济；忽视各种招聘渠道的成本、效率、适用人群等多方面的评估，未根据企业和岗位特点有效组合各种招聘渠道，或忽视新型招聘渠道的开拓。
4没有应用客观、有效的评估工具，不注重考官队伍的甄选技能的提升。
在招聘过程中更多依靠自己的直觉和主观判断来进行评估，未区别关键岗位的差异化甄选工具。面试官没有接受相关面试技巧的培训，不能正确使用招聘工具对候选人进行有效评估。
5不注重新员工的入职与培训，没有持续性评估招聘效果。
在offer签约以后，不注重与新员工的沟通交流，没有为其顺利入职搭建合适的平台，导致人才在短时间内流失；整体招聘工作结束后，后续没有进行招聘效果评估，无法为下一年招聘工作的改善方向提供依据。
求助外部猎头
招标公告发出后，有三家公司应标，董乐按照崔世波的建议，对三家的方案作了详细的对比，最后他认为，TB公司比较有吸引力的是招聘标准、人才地图等工具，董乐觉得他们的招聘是建立在对人才需求的深刻理解基础上的，并且聚焦到了搜寻的行业和岗位。更重要的是在业务介绍的环节中，他们的项目经理李磊对于人才的外部获取策略的阐述，与崔世波的要求不谋而合，对于四个关键环节的把握相当到位，崔世波认为有这样的考虑，质量才是有保证的。
工具小博士8：人才外部获取策略
第一， 分析人才来源。包括对目标人才群体来源进行归类，绘制人才分布地图等。
第二， 明确人才获取成本。包括明确目标人才的市场薪酬水平和目标人才的薪酬激励方式等。
第三， 建设雇主品牌吸引人才。包括明确目标人才职业发展关注点，建设雇主品牌，向目标人才传递清晰的吸引信息等。
第四， 人才融入与留用，主要从目标人才的短期融入和长期留用两个方面考虑。
招投标会之后，崔世波和董乐经过了一轮内部研讨和筛选，最终TB公司的方案赢得了大家的认可，决定与他们合作，争取在最短的时间内把人才招聘到位。