建立招聘标准
在确定合作后的第二天上午，董乐约了对方的项目经理李磊来谈细节，与崔世波作进一步的沟通，正好周董上午有空，还可以安排一次访谈。
“我们先安排了您对周董的访谈，因为他中午要飞去外地，所以您的时间尽量控制在一个小时以内吧。”董乐带着李磊进了电梯。
进入总裁办公室，周董正在沙发上一边喝茶，一边看着访谈的材料。董乐在简单介绍双方之后先行离开了，李磊手拿笔记本在对面沙发上坐下。
“周董，您好！今天主要是针对三位总监的招聘项目跟您作一个简单的访谈，从理解公司战略和业务挑战出发，明确三位总监的能力要求，这将会作为我们招聘中的一个重要标准，保证招聘来的人能够胜任并且创造业绩。”
“好，你们的材料我也看过了，现在就开始吧。”周董靠在沙发背上，端着茶杯说道。
李磊扶了扶眼镜，开始问道：“这三位总监的需求是跟咱们公司未来的战略发展要求密切相关的，据之前的了解，品牌管理部这边我们是已经有了一个小的团队，但目前的团队能力尚不足，那我们就从这里说起吧，公司未来的目标是要增加多个产品线吧？”
“对，这个已经在公司内部达成了共识，我们目前只有木兰一个品牌，未来会增加至少两个新品牌，研发那边还是空缺。同时还要开拓国际市场，首站是美国，今年已经在筹划了，现在你们帮忙招的就是美国市场的营销总监。”
李磊继续问道：“基于这个目标，品牌管理方面主要的业务挑战在哪里？”
“你知道多个品牌的管理和单一品牌绝对是不一样的，而且要开拓国际市场，前提是我们要加强在国内的影响力，我们目前在这一块做得还远远不够，品牌的维护也没有做到位，未来几个品牌的管理需要有人带头做起来。我们现在只有一个品牌经理，做的事情还浮在表面，事务性的居多，很多事情还是分管副总在管着，这绝对不是长久之计。”
李磊追问道：“那么您认为未来对于慕澜集团来说，品牌管理成功的关键取决于什么？”
“品牌的定位、形象的建立，新品上市的策划、宣传，终端的品牌维护，媒体公关等方面都要系统地建立和运作起来，形成一个体系，不能像现在一样。”
李磊点了点头，接着周董的话说道：“基于我的理解，公司目前的重点是要进一步提升木兰品牌影响力并作到全面维护，同时要为未来多品牌的出现奠定基础，重点从品牌定位、发展策略、推广计划等方面打造团队的品牌管理能力，还要考虑到海外市场上的品牌推广。”
“是的，我们原来的团队专业能力是很弱的，所以这位总监的要求应该是经验丰富，同时能够提升团队整体专业能力。”
“对于品牌管理总监的要求，看来要以专业为基础，同时要懂得如何培养下属。”
“是的，另外还有就是……”
经过了近一个小时的访谈，李磊已经对三位总监人选所需要具备的能力要求有了进一步的理解和判断，接下来就是跟崔世波进行整体项目的沟通了。
董乐带着李磊来到了崔世波的办公室外，敲了下门。
“请进！”
“崔总，李经理过来了。”董乐说。
“崔总，您好！”李磊先开口打招呼。
崔世波起身说道：“你好！请坐吧，董乐你也一起。”说完，三人在沙发上坐下来。
李磊在讲标的时候已经对本次项目的策略和方法作了比较详细的介绍，这次过来是对周董作个简单的访谈，基于之前的假设，对业务需求作更深的了解，完善和确认招聘标准。
“基于你们的经验来说，对于这三个关键岗位的招聘，需要把握的关键有哪些？”崔世波问道。
“首先是要确保人员与企业的匹配度，也就是种子和土壤的匹配。对于‘空降兵’来说，后期是否能够平稳着陆是大多数企业头疼的问题，我们要从源头上抓起，从职业价值观和兴趣倾向两点出发来考虑，结合候选人的背景、经验、个人能力和风格等方面，找到真正适合企业的人选，这一步的关键不在于完美，而在于合适。”李磊边说边拿出了准备好的材料递给了他们。
他继续说道：“除了匹配度，我们要考虑的关键是保证关键岗位人员的能力是能够承接并支持战略达成，这就涉及要为他们设定一个统一的招聘标准，包括硬性和软性双重标准。对于软性标准方面，我们主要运用3W+B模型来确定对三个关键岗位人员能力的要求，是这个环节的重点。”
“能不能再详细介绍一下你们的这个模型？”
“这个模型关注的是如何将战略有效分解至对人员的能力要求，并直接反映到行为层面，从而驱动战略绩效达成。”李磊指着材料上的图（见图2-3）说道，并拿出了初步拟定的招聘标准，继续说道：“以3W+B为指导原则，结合刚才我们跟周董的访谈内容，我们会确定出本次招聘的三个岗位人员的能力要求，回去之后我会把材料发过来。”
工具小博士9：3W+B模型
图2-33W+B模型
绘制人才地图
“那么对于如何找到这样的人，你们有什么有效的方法？前期了解到你们会确定一个人才地图，这部分的关键在于什么呢？”崔世波继续问道。
“这个环节的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻。我们基于公司的战略，最终确定对标的行业与企业，并确定搜寻的渠道。”李磊解释道。
“在这个运用方面有哪些标杆案例可以跟我们分享一下吗？”
“其实万科地产当时在精细化发展时期做的精英人才计划，就充分运用了人才地图的方法，理出了17类社会精英角色来补充组织能力建设，并锁定了搜寻的行业和企业，例如要提升客户细分的组织能力，对标的是快速消费品行业的关键人才。再比如，在2010年，万科所关注的组织关键能力为精细化管理、产品研发、投资管理，其所对应的社会精英为六西格玛专家、建筑设计院院长、投资管理总监。这三类社会精英的来源分别为有六西格玛成功实施经验的制造业和服务业中资深项目负责人，建筑技术研究机构的资深技术专家（以日本机构为主），具有房地产行业经验的基金公司或大型投资机构如摩根斯坦利，房地产相关行业中有管理合资经验的企业，如仲量联行……”
案例：万科社会精英人才计划
万科在精细化发展时期，通过“精英人才计划”招募各行业的领先企业精英人才，再通过快速的批量补给促进业务的长期持续发展。
2007年7月，万科进入精细化发展时期，提出千亿企业的目标，而万科自身的管理团队几乎没有管理更大规模企业的经验。如此宏伟的战略必将挑战执行战略欠缺的组织能力，包括市场细分和品牌管理、工业制造与精益生产能力、并购与资本运作能力等，组织能力的缺乏进一步放大为组织内核心人才的缺乏。因此，万科启动新一轮的人事行动--精英人才计划，即“007计划”，开始引进制造业、零售业等行业的全球性企业的精英人才。
自“精英人才计划”开展以来，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，包括之前在宝洁公司负责ECR（品类管理）的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等，这些人才的到来很好地弥补了万科在很多组织能力方面的不足。万科的“精英人才计划”彰显了其不可小觑的野心，正如王石所说，“利润是这个世界上最靠不住的要素，创造利润的团队能力才是真正靠得住的要素。”万科灵活的人才策略不仅促进了万科由专业化向精细化转型，同时精细化带来的利润也是巨大的。（资料来源于搜狐网）
“他们在做这个人才引进计划的时候有哪些关键点，能否详细介绍一下，最好是能够结合你们的四个策略，我们在整体上能够有个了解。”
“首先，通过均衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析以及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，采用研讨会的形式最好，制订出包括人才搜寻、雇佣和留用的人才获取战略。
工具小博士10：制定人才获取战略（见图2-4）
图2-4人才获取战略制定方法
“万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，以明确在每个阶段，所重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。