“接下来要做的工作是明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值。根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万到180万不等。另外，要对社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬比例的市场信息进行了解，例如，外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低的风险。
“与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。例如在完全稳定的需求层面上，提出‘万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业’，而在自我实现的需求层面上，则提出‘从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变得更有信心’。
“最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英的水土不服问题，例如，让一把手当导师，所有的精英都要从副职开始，保留薪酬结构，自主选择等。”
崔世波点点头，问道：“对于我们目前所需关键人才的获取，你们有哪些考虑？”
“目前公司处于转型期，为了达成未来多产品线开发、海外扩张等战略目标，需要理清目前缺失的组织关键能力并且及时补给。这一点现在已经很明确了，那么接下来就要精确对标行业和企业，明确关键岗位、人才的来源、获取的渠道和方法。（见表2-1）”
工具小博士11：人才地图
表2-1人才获取战略制定方法
未来组织能力对标行业/企业
驾驭复杂事件的能力汇丰银行
战略思考能力通用电器
风险管理能力银行业（汇丰银行）
税务管理能力率先建立税务管理职能的在华跨国公司或大型国有企业
投资管理能力房地产投资管理公司、大型商业银行的投行业务或与地产相关的投资银行
精细化管理能力丰田汽车
融资能力资金密集型企业（汽车行业，如福特、通用）、商业银行
客户细分能力快速消费品行业（宝洁）、商业银行的个人金融业务（招商银行）
品类管理能力丰田汽车
李磊指着材料上面的一页，详细介绍了人才地图的方法和对本次项目所需要的人才搜寻策略，“海外营销总监我们锁定在同行业内主打中低端化妆品的跨国公司，在美国市场有丰富实战经验的候选人为佳；品牌管理总监锁定同行内或者快消品行业的世界五百强企业的经理或高级经理级别，有国际视野和丰富的品牌策划和管理经验为佳；研发总监锁定在同行业、中草药研究等行业的国内十强企业。”
“好，对于项目的初步计划，我也看过了。”崔世波回应道。
“我们计划了每个岗位每周的推荐时间和数量，与这边的面试安排相配合，保证在项目进行的两个月内持续有节奏地推荐，建议您这边把握面试的质量，对于相关的反馈请及时给我们回复，项目的顺利推进和双方的努力是分不开的。”李磊最后明确合作的诚意。
寻猎过程遇阻力
李磊的速度很快，第二天就把招聘的标准和项目进度安排的确认邮件发到了董乐的邮箱，另外附上了岗位需求说明书，董乐将相关内容填写完整后发回给李磊，双方对于人员的招聘标准达成了共识和最终确认。
项目顺利启动了，李磊那边也开始了在目标行业和企业的搜寻过程，董乐每天都会打电话询问进展。
接下来的几周内，每个岗位平均每周至少有一个候选人推荐，这些候选人都是经过了顾问严格筛选的，按照招聘标准定制化地开发了面试的题目，由资深顾问进行面试，并对面试结果进行总结和记录，每位候选人都有一份简单但明了的推荐表，里面记录了顾问对于候选人的总体评价、优劣势、推荐等级等，以供慕澜的面试人员参考。
董乐先后安排了三次面试，崔世波每次都放下手中的工作很认真地进行面试。到了第六周的时候，他留了两个海外营销总监和三个研发总监的合适人选，建议由周董进行面试，但是周董一直没有时间，只是抽空见了其中一个海外营销总监候选人--杨石。迟迟未有进展，崔世波有点着急了，时间拖得太久，猎头那边的热情也会减小的，而且他对杨石很有信心，也跟周董提过，但是不知道为何周董见过之后却没有给他反馈。
一天早上，崔世波收到了周董的邮件，打开一看是关于面试的建议，“世波，我见的那个海外营销候选人杨石，经验够丰富，但是他要的薪酬比较高，条件也很多，我觉得不能那么着急就定下来，可以再看看。我明天一早飞去外地，这几天都不在公司，暂时没有时间面试，其他的研发总监你先把关吧。”
崔世波看完邮件，心里觉得这样迟迟不确定，很多合适的人选就错过了，他深刻了解对于这种高端人才来说时机的重要性，于是直接拨通了周董的电话，说明了这三个岗位的重要性和紧迫性，希望周董务必抽时间进行面试和确认。
另外，崔世波也直言他对于海外营销总监人选杨石的看法：“对于海外营销总监的人选我认为还是不错的，从目前海归人才市场的情况来看，他是属于性价比比较高的人选，虽然他希望前一年能在国内待至少四个月以上，这个条件对于公司来说可能有点为难，但是这是可以商量的条件，我看重的是他在竞争对手那里积累的经验、魄力以及具有一定吸引力的资源，这些对于我们公司来说是相当重要的。现阶段，我不想错过这个合适的人选。您认为呢？”
“我考虑一下，下周我回去，我们可以作一个探讨。那研发总监的人选，你安排时间吧，我周四或周五的时间可以选择。”周董在电话那头给了他明确的答复。
崔世波心里的石头总算落地了，尽快让董乐通知了几位研发总监过来面试。此时他的心里就剩下品牌总监的候选人了，这是他比较头疼的，因为直到现在，推荐来的人选都不合适。
搜寻一个诸葛亮，还是组合三个臭皮匠
依照当时顾问给出的品牌总监的招聘标准，推荐过来几个候选人，条件不错的要求给副总的位置，条件差一点的过不了崔世波这一关。面试几次之后，李磊重点推荐了其中一位叫杨国明的。
崔世波跟李磊沟通道：“他的品牌策划能力的确很强，但我觉得他的综合能力只达到了标准的2/3，管理能力不是很突出，只是个品牌高级经理。”
“当时我们访谈的时候了解到，公司在品牌方面之前有一支小团队。”
“是的，但是多半是我们的副总在直接打理，他们的能力不足，这个我之前也提过。”
“那么对于目前的那位品牌经理，您认为如何？”
“他是公司比较老的员工了，对公司很熟悉也很忠心，但是品牌方面的专业比较弱，我来公司之前的HRD是想给他进行适当的培训，把这一块提升起来，可以勉强扶到总监的位置，因为他的管理能力还是不错的。但是你也知道，整个公司的培养体系没有搭建起来，专业提升也仅仅是表面功夫，现在需要如此急迫，这样揠苗助长不太可取。”
“你的想法我赞同，其实团队组合的重要性更大于某一位领导的个人能力，你可以从这方面考虑一下。
知识小分享：如何进行团队能力组合
1.团队特征是什么？
2.最适合去完成什么任务？
3.团队成员角色如何分工？
4.还需要什么类型的团队成员才能更好地完成任务？
“这位品牌经理对公司情况十分了解，管理能力也很强，在位的这一年管理做的还可以，但是到了目前阶段，对于其品牌策划和管理的能力要求很高，他明显是达不到要求的，如果站在互补的原则上来讲，候选人杨国明不就是非常好的选择吗？”
“你是说遵循互补的原则，让他们两个人各自发挥长处？”
“是的，发挥团队最大效能的前提并不是保证每个人都是全才、出类拔萃，那样其实是变相地浪费资源，尤其是在公司目前的阶段，互补原则会更加重要，这样也是发挥老员工的长处，调动其积极性的一个手段嘛！”
听了李磊的建议，崔世波顿时理解了团队组合的重要性，虽然他早就知道这个理念，但在实际问题上，还是希望招来的每个人都尽可能完美。此刻他想明白了，立即让董乐约了杨国明下周的时间，与其他候选人一起见见周董。
知识小分享：互补型团队组合
互补型团队的四种类型
1.风格互补：团队中同时需要任务导向和人际导向的领导风格，比如：CEO为人际导向的领导风格，COO为任务导向的领导风格。
2.才干互补：找到全面、综合型管理人才比较难，可组合专长互补团队，比如：CEO具有销售和营销背景，COO具备财务或运营专才。
3.特质互补：根据个体在个性特质方面的差异划分，比如：善于制定并传达远景规划的领导人和精于执行能够专注于具体策略、细节和后续情况的领导人。
4.角色互补：根据个体在领导重心扮演的角色方面的差异划分，领导人经常在组织中扮演分立互补的社会角色，比如：注重管理战略与管理业务的领导者和注重管理团队与管理业务的领导者。