StrategicManagement
《战略管理》
伊戈尔·安索夫H.IgorAnsoff
名著导读
伊戈尔·安索夫是战略管理的鼻祖、战略管理的一代宗师。安索夫的战略管理思想也有一个长期的形成过程。在1965年出版的《公司战略》之后，1972年安索夫在《战略管理思想》一书中，正式提出“战略管理”的概念，1976年又出版了《从战略规划到战略管理》一书，这三本书是公认的战略管理的开山之作。但是，真正标志现代战略管理理论体系形成的是他在1979年出版的《战略管理》一书。
如果说《公司战略》一书主要是对公司战略的概念、操作方法应用等的系统阐述，那么，《战略管理》则是在14年后，在经济发展环境高度动荡条件下，对企业战略管理的系统研究。因此，两本书是先后呼应的。这点可以从安索夫在《战略管理》卷首语中对本书的目的定位看出：“我们主要关注的是动荡环境中的组织行为复杂性。”在《战略管理》一书中，安索夫系统地提出了战略管理的8大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。该书明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当做对象和功能来进行系统的管理。
要点精读
1.战略管理的概念
根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。美国安索夫协会会长彼得·安东尼奥博士指出：“通过战略管理概念，安索夫教授开创性地把对不连续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。”
根据安索夫的界定，战略管理是指将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。美国学者斯坦纳在研究管理学发展史时曾经指出，战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。这个观点与安索夫对战略管理概念的理解是一致的，即战略管理是以企业战略为对象和目标所进行的特定领域和功能的管理。如同企业的人力资源管理、服务管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是因为战略管理理论发展日益深化、多样化和复杂化，不少人被战略管理的诸多概念和范畴搞得晕头转向，以致无法理解诸如“资源管理”、“能力管理”、“服务管理”、“关系管理”、“过程和结果管理”等概念。譬如，他们可以接受“服务企业的管理”而不能接受“服务管理”，认为服务只是一种过程。殊不知，战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。
2.动荡环境与权变方法
为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。
无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争始终伴随着企业的各项工作，差别不在于是否需要竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略及如何进行战略管理。安索夫从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。根据安索夫的观点，从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期，竞争环境的总体特点是“动荡”。安索夫设计了著名的环境动荡模型，为管理动荡环境设计战略管理工具。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为“关于战略管理的权变方法”。理解安索夫的战略权变方法，首先需要理解安索夫对环境动荡的5个等级分类，这5个等级分类分别表示5种不同程度的环境动荡。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四级是不连续，指部分是不连续的，但其他部分仍然是可预测的；第五级是突变，指不连续和不可预测。
针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如，在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变时，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力及寻找组织变革的问题。在此基础上，安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题，为管理环境动荡提供了可资应用的工具。
安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的5种不同程度分类来提出的，由于环境动荡程度有区别，所选择的战略过程也不同。值得一提的是，安索夫战略管理理论并没有停留在合适的战略程序上，而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔（1999）所指出，安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念，贯穿于整个战略程序之中。
安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情，这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年，在经营管理界发生了一个重大的事情，石油输出国组织（OPEC）为了确保供应价格而限制产品出口。这一冲击迫使经营管理界人士认识到，成功的经营战略不仅是准确的市场预测问题，也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题，他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面，无相关多角化逐步变为组织的障碍，而不是分散了组织的风险。在这种情况下，战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一，而不能作为战略管理的本身。
3.战略管理的动态过程特点
战略管理过程是一个动态的逻辑过程，从大的方面看主要包括：战略分析、战略计划、战略实施和战略控制。
根据安索夫的观点，战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展的基础和条件，确定企业的比较优势、劣势及面临的机会与威胁，因此，它是战略管理的基础。战略计划包括设计企业理念，确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，围绕总体战略分别是企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略。随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同的事业部门之中，形成事业战略。在总体战略和职能战略基础上综合形成企业发展战略方案，可见，企业战略规划是企业战略管理的核心，是战略管理的主体工作；战略实施主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程；战略控制主要是随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法及资源配置等进行调整与修正，战略控制是战略实施的保证。
趣味延展
安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理（StrategicManagement）的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念，以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔（GaryHamel）是这样评论安索夫的：安索夫无愧于“公司战略鼻祖”的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等。著名管理学评论家海勒尔（RobertHeller）把安索夫誉为“战略规划之父”。
安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法、程序、范式，还在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里。同时，他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此，战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天，由于战略管理理论与实践的迅猛发展，各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等层出不穷，以致管理实务者、管理理论研究者及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。
CompetitiveStrategy
《竞争战略》
迈克尔·波特MichaelE.Porter
名著导读
迈克尔·波特被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。波特获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”，他的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为“竞争三部曲”。其中，《竞争战略》1980年出版，该书已经再版53次，并被译为17种文字。
全书除绪论外，共由3部分组成，论述了一般分析技巧、基本产业环境下的分析和战略决策。该书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通信进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者及产业结构的转化做出预测并做好准备。
《竞争战略》是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。它演绎了公司管理层最关心的主要问题，诸如：一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制订战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？波特以一种循序渐进的方式给出了行业和竞争对手分析的技术和工具，并讨论了公司制定包括纵向整合、业务扩展、多元化和进入新产业等重要的战略决策的分析技术。
要点精读
1.“五力模型”
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用5种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力、现有竞争对手的竞争。
这5种竞争力反映出一个产业的竞争大大超出了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。这五种作用力共同决定产业竞争的强度及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。
（1）进入威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒，以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的营利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于进入威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
（2）现有竞争对手间竞争的激烈程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必然面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要且有益处，例如，要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
（3）替代产品压力