替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品压力大小的因素主要有：①替代品的赢利能力。②替代品生产企业的经营策略。③购买者的转换成本。
（4）买方砍价能力
产业的主要买方集团每一成员能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买方整个业务的相对重要性。若出现以下情况，某一买方集团就是强有力的：相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；从产业中购买标准的或非歧义性产品；买方赢利低；买方采取后项整合的现实威胁；产品对买方产品的质量及服务无重大影响；购买者掌握充分的信息。由于上述因素随着时间或公司战略决策的变化而变化，买方实力自然也会出现涨落。
（5）供方砍价能力
供方压力可迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱与买方实力相互消长。具备了下属特点的供方将更加有利：供方产业有几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；该产业并非供方集团的主要客户；供方产品是买方业务的主要投入品；供方集团出现前项整合的现实威胁。
波特的竞争力模型的意义在于，5种竞争力量的抗争中蕴涵着3类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
2.3种卓有成效的竞争战略
在与5种竞争力量的抗争中，蕴涵着3类成功型战略思想，这3种思路是：①总成本领先战略；②差异化战略；③专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
（1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持成本状态的先决条件。
（2）差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如，履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，还以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付5种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对3种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。波特认为，这3种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向3种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都作出了重要的贡献。
趣味延展
如果说有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。如果说彼得·德鲁克是管理学思想的智慧型天才，那么，迈克尔·波特可能就是最具影响力的思想家。在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一。这位当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。
作为最受推崇的商学大师之一，波特提出的“五力竞争模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修科目之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。迈克尔·波特的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
《竞争战略》是波特教授最具代表性的著作，可谓把战略管理的理论推向了高峰。该著作中的许多思想被视为战略管理理论的经典，该书中明确提出了三种通用战略，奠定了波特教授在商界泰斗的地位。美国《福布斯》杂志将其列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析师所必读的“圣经”。生存与发展是企业永恒的主题，战略正变得越来越重要。波特教授提出的“五力竞争模型”、“三种竞争战略”、价值创造活动、完整钻石体系等，被许多知名企业的领导者奉为经典，成为企业高层在制定战略时的指路灯，在全球范围产生了深远的影响。无论从理论研究与实践应用的角度，波特都无愧于“最伟大的商业思想家”这一称誉。
CompetitiveAdvantage
《竞争优势》
迈克尔·波特MichaelE.Porter
名著导读
《竞争优势》全名为《竞争优势——营造并保持最佳表现》，是迈克尔·波特著名的三部曲之一，被誉为竞争战略领域的又一圣经。从1985年开始，《竞争优势》已重印35次。
《竞争优势》是在《竞争战略》之后出版的。在《竞争战略》中，确定了分析产业和对手理论框架，阐述了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略。《竞争优势》则是阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题，研究一个企业如何才能创造和保持竞争优势。企业如何才能获取持久的成本优势？如何使自己与对手相比标歧立异？如何选择细分市场，以便通过企业集聚战略创造竞争优势？在追求竞争优势的过程中不确定性有何影响？企业如何保持其竞争地位？全书共分4部分，第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取竞争优势；第二部分讨论了产业内的竞争范围及其对竞争优势的影响；第三部分论述了相关的竞争范围，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势作出贡献；第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。
要点精读
1.价值链（ValueChain）与竞争优势
波特在《竞争优势》一书中，提出了他称为价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤（包括接收货物，储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理，实物分配等）、营销、服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链。例如，如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。
2.成本优势和标歧立异——竞争优势的两种类型
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本分析的起点是确定企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值活动中去。
企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，也称为成本驱动因素。10种主要成本驱动因素是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。价值活动的成本行为可能取决于多个成本驱动因素。成本驱动因素之间的相互作用采取两种形式：各因素之间互相加强或互相对抗。企业必须在驱动因素加强时协调其他的战略以求获取最低成本，而互相对抗的成本因素的存在意味着最优化的必要。
企业还要认识到各个细分市场之间成本行为存在差异，否则企业就可能以不正确或平均成本的定价将自己暴露于竞争对手面前。细分市场的价值链一般说来与整个业务单元的价值链平行，但是可能在某些影响成本的方面有所不同。
企业除了在某一时点上进行成本分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化，即成本动态。成本动态分析使企业能预测价值活动的成本驱动因素可能会怎样变化。成本动态是随着企业的成长或产业条件变化、成本驱动因素之间的相互作用而产生的，其主要来源有：产业实际增长、不同规模敏感性、不同学习速度、不同技术变革、成本相对上涨、老化、市场调整。尽早识别成本动态可以将企业引导向那些对于未来的相对成本地位影响最大但目前可能尚未得到重视的价值活动，从而产生显著的成本优势。
如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。企业可以用价值链来分析、确定竞争对手的成本。企业获取成本优势有两种主要的方法：①控制成本驱动因素。企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。②重构价值链。企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。专一化战略也能为取得成本优势提供一个途径，其基础是利用集聚来控制成本驱动因素或重构价值链，或者两者兼而有之。
成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的效益。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而有所不同。然而，有些成本驱动因素比其他更具有持久性：规模、相互关系、联系、学习的专有、创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。在追求成本优势的时候，存在着以下几个成本领先陷阱：排他性地集聚于生产活动的成本、忽视采购、忽视间接或小的活动、对成本驱动因素的错误认识、无法利用联系、成本削减中的相互矛盾、损害经营歧异性。
以下用战略性成本分析概括成本优势分析的步骤：①识别适当的价值链，以分摊成本和资产；②判定每种价值活动的成本驱动因素及它们的相互作用；③识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的来源；④通过控制成本驱动因素或重构价值链或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略；⑤确保为降低成本所做的努力不会损害标歧立异，或者有意识地选择这种做法；⑥检验成本削减战略的持久性。
3.标歧立异
经营歧异性是另一种竞争优势。经营歧异性来自企业的价值链，任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。价值链中任何一种活动如何能够为企业的经营歧异性作出潜在的贡献。