企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。独特性的主要驱动因素可以按其显著程度排列如下：政策选择、联系、价值链之间的联系、供应商联系、销售渠道联系、时间性、位置、相互关系、学习和模仿、一体化、规模和制度因素。
经营歧异性的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动因素。独特性驱动因素可以影响成本驱动因素；而成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。规模、相互关系、学习和时间性在影响经营歧异性的成本方面是特别重要的成本驱动因素。
如果对买方没有价值，就不会有经营歧异性。理解什么对买方有价值要从买方价值链分析开始。企业以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方收益的目的。对买方价值链的每一个影响都代表了形成经营歧异性的一个可能的机会。
歧异战略的目的是在创造的买方价值与企业价值链中独特性的成本之间创造最大的差额。以下是几条歧异之路：①增加独特性来源。在价值链中增加经营歧异性的来源；使产品的实际使用与使用意向一致；用价值信号加强使用标准的歧异性；将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性。②变歧异成本为优势。发掘经营歧异性所有廉价的来源；控制成本驱动因素将经营歧异性的成本最小化；企业如果具有持久的经营歧异性成本优势，就应重视经营歧异性的形式；在不影响买方价值的活动中减少成本。③改变规则以创造独特性。使决策者转向使企业独特性更有价值；揭示未被认识的购买标准；优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。④以全新方式重构独特价值链。
标歧立异的持久性决定于两个方面：一是经营歧异性的买方连续可见价值；二是竞争对手不模仿。当企业独特性来源具有壁垒、企业在经营歧异性方面具有成本优势、标歧立异具有多重来源、企业在形成经营歧异性过程中创造转换成本时，歧异战略就可以维持长久。在采取歧异战略时也存在以下几个易犯的错误：无价值独特性、过分歧异、溢价太高、忽视信号价值需要、不了解经营歧异性成本、只重视产品而忽视整个价值链、不能正确认识买方细分市场。
最后，总结为确定歧异性基础和制定标歧立异战略的几个必要分析步骤：①确定谁是真正的买方；②确定买方价值链及企业对其影响；③确定买方购买标准的顺序；④评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源；⑤识别经营歧异性的现有和潜在资源的成本；⑥选择相对经营歧异性的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构；⑦检验已选择的标歧立异战略的持久性；⑧在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中降低成本。
4.技术和竞争优势
技术变革是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化及新兴产业创造方面发挥着重大的作用。价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于企业的每一个价值活动中，而技术变革实际上对任何活动都产生影响，从而影响竞争。
技术可以通过改变或影响其他成本或歧异性驱动因素来影响竞争优势。技术变革和竞争优势之间的联系，提供了检验技术变革的方向是否正确的标准。下列情况下企业的技术变革会获得持久的竞争优势：①技术变革本身降低了成本或提高了歧异性，且企业的技术领导地位可以持久；②技术变革以有利于企业的方式改变成本或独特性驱动因素；③除技术自身固有的优势，开拓技术变革还可转变为率先行动者优势；④技术变革改善整体产业结构。
技术变革是进入壁垒的决定因素，它几乎可以在任何一种价值活动中提高或降低规模经济；技术变革能改变产业与买方、供方之间的砍价关系；技术变革创造新的产品或用途以替代他物；技术变革可以改变竞争对手之间竞争的性质和基础；技术变革改变了（扩大或缩小）产业边界；技术变革可以改善，也可以损害产业结构。
技术变革有能力影响产业结构和竞争优势，所以企业的技术战略成为整体竞争战略的基本组成部分。技术战略涉及3大问题：开发何种技术？是否在那些技术中寻求技术领导地位？颁发技术许可证的作用？
技术战略的核心是企业获取何种类型的竞争优势。根据企业基本战略的不同，技术战略的特征将会有很大的不同。企业应集中力量于那些在成本或歧异性方面具有最大持久性影响的技术。
技术领导或追随者是企业要做出的第二个选择。选择成为技术领导者或追随者，可以成为获取低成本或歧异性的一种方法。在重要技术中是选择做技术领导者还是追随者，取决于3个因素：技术领先的持久性、率先行动者优势、率先行动者劣势。技术领先的可持久性取决于4个因素：技术变革的来源、技术开发活动中可持续成本或歧异性优势的出现或消失、相关工艺技能、技术传播的速度。当存在率先行动者优势时，领导者可以把技术差距转换为其他持续存在的竞争优势。率先行动者优势的类型有：声誉、抢先占领有利地位、转换成本、销售渠道的选择、专有学习曲线、设施投入品及其他稀有资源的来源优势、确定标准、制度壁垒、早期利润。率先行动者面临优势的同时也面临着劣势：开拓成本、需求不确定、买方需求变化、专一投资于早期技术或要素成本、技术突变、低成本模仿。技术战略中的第三大问题是颁发技术许可证。如果技术是竞争优势的来源，颁发技术许可证就有风险，企业应当只颁发给非竞争对手或好竞争对手。在此要注意最常见的两个陷阱：不必要地制造竞争对手和为了很少的许可证费用放弃企业的竞争优势。
最后，提供制定技术战略的若干分析步骤：①辨识价值链中所有的不同技术及分支技术；②辨识其他产业或科技发展中的潜在相关技术；③确定关键技术变革的可能路径；④确定哪些技术和潜在技术变革对竞争优势和产业结构影响最大；⑤评价企业在重要技术和改进成本上的相对能力；⑥选择包含所有技术战略；⑦从公司一致加强业务单元的技术战略。
5.竞争对手选择
很多企业都把竞争对手视做威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能加强企业的竞争地位。“好”的竞争对手的存在，可以增加企业的竞争优势、改善当前产业结构、有助于市场开发及遏制进入。竞争对手带来的战略好处如下：
（1）增加竞争优势
竞争对手可以吸收需求波动，使企业可以充分利用生产能力；竞争对手作为比较标准可以提高企业歧异化的能力；竞争对手会乐于为企业认为不具吸引力的细分市场提供服务；高成本的竞争对手能为低成本的企业提供成本保护伞，此时要有进入壁垒存在，以防止“坏”的竞争对手进入；拥有竞争对手可以改善与劳工及政府管理者的砍价地位；可存活竞争对手的存在可以降低反垄断风险；竞争对手还可以成为降低成本、改进产品和跟上技术变革潮流的重要刺激因素。
（2）改善产业结构
竞争对手的存在可以增加整个产业的需求，并增加企业销售额；买方需要第二或第三货源以减轻供货中断的风险和限制供方的砍价实力；好的竞争对手可以加强产业结构中的理想部分，促进改善产业吸引力的结构变化。
（3）协助市场开发
竞争对手能分担新产品或新技术的市场开发成本；新市场中，竞争对手可以提供可选货源，降低买方的风险；采用与企业相同技术标准的竞争对手可以帮助技术合法化或标准化；合适的竞争对手可改善产业形象。
（4）遏制进入
竞争对手可增加对新进入者报复的可能性及报复强度；竞争对手还可以显示成功进入的困难性；竞争对手可以占领进入产业合理途径的位置，封锁合理进入途径；竞争对手可以饱和销售渠道，使新进入者更难以接近分销渠道。
分析了“好”的竞争对手可以带来的竞争优势，接下来就要来看如何分辨哪个是“好”竞争对手。好的竞争对手有一些特征：可信和可存活、明显且自知的弱点、了解规则、假定实际、明晰成本、改善产业结构的战略、内在节制的战略观念、适度的退出壁垒、可协调的目标（包括在产业中战略利益适度、有可比的投资收益目标、接受目前的利润率、希望产生现金、短期规划、厌恶风险）。判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析，它的目标、假定、战略和能力都要考虑。
怎样的市场份额和竞争对手结构是最优的呢？如何分配市场份额以使产业结构最稳定，主要取决于产业的结构和竞争对手的好坏。决定市场份额理想模式的最重要的产业结构变量是：歧异化程度、产业存在的转换成本及市场是否进行细分。
在选择竞争对手时，有以下几个易犯的错误：无法分辨好坏竞争对手、把竞争对手赶向绝境、拥有市场份额过大、进攻好的领导者、进入坏竞争对手太多的产业。总的来说，竞争对手是福也是祸，就在于企业要用进取性的目光来看竞争。
6.业务单元之间的关联
随着战略规划理论和实践的发展，企业已认识到存在两种类型的战略：业务单元战略和公司战略。当企业能识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联时，企业的竞争优势也就随之加强了。
业务单元间可能有的关联有3大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
（1）有形关联
由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享的成本，有形关联将导致竞争优势。如果一项价值活动涉及营运成本或资产的很显著部分，而共享能降低完成这一活动的成本，则共享会导致显著的成本优势。当价值活动的成本受规模经济学习或生产能力利用模式等因素的驱动时，共享具有降低成本的潜力。
为了帮助确定一个企业中出现的有形关联，就要对实际中发生的所有共享形式及它们创造竞争优势的各种方式进行分类。
（2）无形关联
无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化。无形关联源于业务单元间的各种基本相似性：相同的基本战略、相同的买方类型、价值链的相似结构、类似重要的价值活动。在鉴别对竞争优势重要的无形关联时，要明确3个问题：业务单元中的价值活动有多大相似程度？有关的价值活动对竞争有多大重要性？拟转让的专有技术对相关活动的竞争优势有多大意义？
（3）竞争对手的关联
竞争对手关联源于竞争对手实际或潜在地与企业在多个产业内竞争。多点竞争对手在一个产业针对企业的行动会对另一些产业产生影响。
在制定针对无关业务中的多点竞争对手的战略时要考虑下列因素：预测所有联合竞争产业中可能的报复；谨防多点竞争对手在关键产业中占据较小的地位；寻求开发针对多点竞争对手的全面公司地位；建立具有防御性目的的封锁地位。
在相关产业中，企业面临多点竞争对手在任何业务单元中的竞争优势或劣势取决于有关关联在价值活动中的作用。相关产业中多点竞争的最基本的战略意图是指对竞争对手的分析必须包括竞争对手业务单元的所有组合。
有形关联、无形关联和竞争对手关联能用于预测可能的潜在竞争对手：创造或扩展重要关联的合理渠道的企业和必要的扩展以配合竞争对手关联的企业。
7.互补产品和竞争优势
大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，涉及企业竞争景框的广度问题和在特定产业中企业如何展开竞争的问题。这里主要考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：
①控制互补产品：提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品。
根据企业战略及产业的结构，企业可以从控制互补产品的几种方式中选择一种，以获得来自于协调企业产品和互补产品价值链的竞争优势：改善买方业绩表现以使产品歧异化；改善对价值的感知；最优定价；降低市场营销成本；共享其他活动；提高移动壁垒。
控制互补产品也存在一些潜在的问题：首先，互补产品产业的结构吸引力可能较低，其利润率可能远远低于其基础产业；其次，互补产品业可能会涉及一些与基础产业完全不同的管理要求。而这些方面又是企业的薄弱环节。
随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产业发展初期，由于质量不稳定或缺乏信用的企业最需要控制互补产品以改善其质量和形象。随着互补产品业的成熟，控制互补产品的定价优势消失，对控制互补产品的需要减少。
②捆绑式经营：以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。
将产品捆在一起，提供其中各部分产品可以共享价值链活动。就可获得潜在的竞争优势：捆绑式经营的经济性；增强歧异性，包括在更广阔的基础上实现歧异化、高效的接口、最佳系统效能、一次性购买和增加拉开价差的机会；提高进入／移动壁垒；缓和竞争。
实行捆绑式经营的企业，遭受采取目标较为集聚的非捆绑式经营企业攻击的潜在脆弱性，决定了捆绑式经营的风险：买方需求的多样化；买方自组捆绑式产品的能力；以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力；通过联合实行捆绑式经营。
产业结构的调整会改变捆绑式经营的优势或风险，在大多数产业中伴随产业演变的是非捆绑式经营的趋势。主要原因如下：买方自我组装捆绑式产品的能力提高；产品／技术标准化出现；对捆绑式产品中各种组件的需求减少／变化；产业规模抵消了捆绑式经营的规模经济；买方对价格敏感性的增加，迫使企业通过非捆绑式经营降低成本；吸引专营竞争对手。但是技术变革可能导致产品功能或接口上的动机以实行捆绑式经营。
在考虑实行捆绑式经营的战略时，需要权衡：优势大于风险时采取捆绑式经营；避免无意识的捆绑式经营；随时做好情况改变时非捆绑式经营的准备；捆绑式经营厂商可能体现产业重构的机会。
③交叉补贴：有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。
采用交叉补贴的动机很明确，希望通过以折扣价格出售基本产品来推动销售大量的赢利产品，从而提高总利润。实用交叉补贴的条件有：基本产品的销售对价格足够敏感；赢利产品的销售对价格极不敏感；基本产品与赢利产品联系紧密；进入赢利产业的壁垒。