如果基本产品和赢利产品间的联系不够强，交叉补贴就会有风险：买方白占便宜；他物替代赢利产品；买方纵向整合；专营化的（集聚战略的）竞争对手。
随着产业演变，交叉补贴变得不适宜了，主要原因有：基本产品和赢利产品间联系减弱；进入赢利产品业的壁垒降低；替换赢利产品的可能性增加。
采用交叉补贴的战略含义有：为进入赢利产品业设置障碍；加强基本产品和赢利产品间的联系；随着产业的发展调整交叉补贴策略；鼓励进入基本产品业以推动赢利产品业的销售；避免无意识的交叉补贴。
8.进攻性和防御性竞争优势的含义
防御战略是把可能的攻击引向威胁较小的方面，或者是减轻攻击的强度。本质上，防御战略不是要增加企业的竞争优势，而是要使其优势保持得更久。最成功的竞争战略既有进攻性成分也有防御性成分。
制定合适的防御战略要结合进攻的整个过程来考虑，不同阶段对应不同的恰当的防御模式。对产业的新插入者及寻求重新定位的已立足竞争对手而言，其过程涉及4个阶段：准备期、进入期、持续期和后进入期。在不同的阶段，挑战者对其战略的投入程度不同，而随着过程的进行，退出和收缩壁垒也有增高的倾向。防御战略的一个重要原则是在退出壁垒上升之前采取防御行动。
防御战略旨在影响挑战者对进入或重定位过程预期回报的计算，从而使挑战者得出结论：此行为不会产生诱人的效果，或者使其倾向于另一成就性较小的战略。构成任何防御战略基础的3类防御策略是：
①提高结构壁垒主要包括以下策略：填补产品或位置缺口、封锁销售途径、增加买方的转移成本、提高进行尝试的成本、防御性地增加规模经济、防御性地增加所需资本、排除其他可选技术、投资保护专有技术诀窍、建立与供方的牢固关系、提高竞争对手的投入成本、防御性地建立关联、鼓励提高壁垒的政府政策、联合以提高壁垒或与挑战者合作。
②增加可预期的报复主要方法有：显示其对防御的投入、显示早期壁垒、确立封锁地位、竞争承诺、提高退出或丧失份额需付的代价、积聚报复的资源、鼓励好竞争对手、树立榜样、建立防御联盟。
③降低进攻的诱惑力主要有降低利润目标和控制竞争对手假设两种途径。
以上的防御策略特点各异，企业要根据它所面临的潜在挑战者决定选择哪种策略。可以用以下的重要测试来评估防御策略：对买方的价值、成本不对称、效果的持久性、信息清晰性、可信性、影响竞争对手目标、其他结构效果和同业比照而行。
结合提高企业竞争优势的进攻性战略，明确的防御性战略可以提高企业所有竞争优势的持久性。防御战略的类型有扼制和还击两种，其原则都是改变挑战者对某一行动吸引力的评价。扼制的主要步骤如下：彻底了解现存壁垒；预见可能的挑战者；预测可能的进攻路线；选择防御策略封锁可能的进攻路线；塑造企业顽强防御者的形象；确立现实的利润期望值。如果扼制失败，企业必须决定进攻开始后如何反击挑战者。以下是用以指导还击的一些重要原则：尽可能早地以某种方式做出还击；为尽早发现实际行动而投资；针对进攻原因作还击；除努力制止挑战者外使其转向；认真对待每一挑战者；把还击看做获取地位的方法。
企业在处于防御地位时会出现很多常见错误，最大的常见错误是只狭隘地关心短期利润率，从而与防御需要投资这一现实相冲突。防御战略中第二常见的错误是自满，企业不考虑自己为竞争对手提供的环境或挑战出现的可能性，从而未能做出简单且花费不多的防御行动。
进攻战略中的基本原则是：无论挑战者具有怎样的资源或是实力，绝不要采用模仿战略从正面进攻。处于领导者地位所固有的内在优势往往会战胜这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，将耗尽挑战者的资源。要成功地进攻领导者，挑战者必须符合以下3个基本条件：可持久的竞争优势、其他活动相近、领导者报复的障碍。满足这3个条件的困难性主要由领先者的战略及其进攻性而定。
成功进攻领导者必须找到一种特别的战略来削弱领导者的天然优势，认清或创造领先者报复的壁垒物。主要有3类可能的进攻路线：
①重构造。挑战者革新它执行价值链中活动的方式或革新整个价值链的结构。包括产品变革、外勤和服务变化、市场营销的变化、经营变化和下游重构造。
②重定界。挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框。主要有目标集聚、整合或退出整合、地域重界定和横向战略。
③纯投入。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望来获得市场地位，从中发展竞争优势。纯投入包括投资以买回市场份额、渐增的容量，或是品牌知名度。
这3条路线中的每一条都改变产业的竞争规则，以抵消领导者的优势，且使挑战者自己获得成本或歧异化优势。这3条途径并不互相排斥，可以成功地前后相连使用，利用多余一种的进攻路线通常能提高进攻领导者的成功机会。
挑战者可能需要结成联盟，从而获取进攻领导者所必需的资源、技术、市场途径和其他实力。尽管联盟并不能保证进攻成功，但可将其作为实现重构造、重定界或纯投入的手段。两类重要的联盟形式如下：
收购企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。
联合企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业的力量。
前面的讨论提供了标志领导者易受攻击的许多信号，主要分两类：产业信号和基于领导者特性的信号。源自产业外部的结构变化是领导者脆弱性的标志，这些重要产业信号包括：突发的技术变化、买方变化、变化的销售渠道、变化的投入成本或质量、绅士游戏。产业领导者的下列特征标志着可能的脆弱性：夹在中间、不满的买方、现行产业技术的先驱者、很高的利润率、受管制的历史、母公司业务的差劲执行者。
进攻领导者的最后一个检验标准是衡量一下对整体产业结构的影响。如果挑战者对领导者的进攻破坏了产业结构，这么做就是不明智的。挑战者必须找到不同于领导者的新竞争方式以取得成功。
趣味延展
迈克尔·波特出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（BusinessPolicy）课程。1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持最佳表现》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。
波特的“三部曲”奠定了其在世界战略研究领域的大师地位。根据2002年哈佛商学院的网站资料，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的。第三部曲《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献及波特自己的论文早有所闻，但真正出版也已经是2002年的事了。
对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。最主要的原因是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细。另外，由于波特三部曲沿袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读。还有一个重要原因就是我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略“瓶颈”制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。
ANewLookatManagerialDecisionMaking
《管理决策新论》
维克托·弗鲁姆VictorH.Vroom
名著导读
维克托·弗鲁姆，美国著名心理学家和行为学家，期望理论的奠基人。他1998年获得美国工业与组织心理学会卓越科学贡献奖，2004年获美国管理学会卓越科学贡献奖，是国际管理学界最具影响力的科学家之一。弗鲁姆著作颇丰，先后出版了多部著作。除了本文以外，还有著名的《工作与激励》（1964）、《领导与决策》（1973）等。
《管理决策新论》一文提出了关于领导理论的规范模型及其基本原理、法则和实际应用，是关于领导理论的经典论文之一。该文主要从领导行为的一个侧面——领导者与下属分享决策的程度——提出问题，研究在特定客观条件下如何选择适当的领导方式。
要点精读
1.规范模型
规范模型是弗鲁姆和菲利普·耶顿（PhillipYetton）从20世纪60年代开始研究并于1973年提出的一种新的领导权变理论。该理论比其他的领导理论更加接近实际，更具有实用价值。
为了开发出一套能使管理者领导行为与环境要求相适应的选择程序，弗鲁姆与耶顿进行了规范模型理论的研究。他们从规范问题入手，试图解决在不同环境中，哪种领导风格或决策方式，亦即何种程度的职工参与决策更为有效。在建立模型的过程中，充分考虑和分析了各种不同程度职工参与决策的结果，并以这些实际资料作为模型的基础。所以该模型在任何决策环境中均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。
弗鲁姆的规范理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式即决策方式同职工参与决策联系起来。根据职工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式或领导方式）划分为3类5种：独裁专制统一型2种，协商型2种，群体决策型1种。而有效的领导者应根据不同的环境来选择最为合适的领导风格，利用从专制独裁到高度参与的一系列领导方式。
选择决策方式时，要想确定一种最为合适的领导风格，需要以决策者有正确的经验为基础。经验根据越完整，正确选定领导风格或决策方式的把握越大，选择的有效性也就越高。
为了进一步理解规范模型的基本概念，有效地衡量决策的效果，弗鲁姆将决策最终的有效性用下述3条标准表示：决策本身的质量；下级对决策的接受程度；决策需要的时间。
采取高度参与程度的群体决策方式，较其他决策方式，需要花费更多的人力和时间，但是，较其他的决策方式，能获得更高的决策可接受性，而且决策也能够得到有效的实施。简单地认为群体型决策总是比独裁型决策更有效的论断未免过于天真；反之，独裁专制型决策的相对效果分别取决于决策者对决策质量、决策可接受性以及决策时对这些因素的重视程度，同时，也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因此决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导方式。各种不同的管理者在进行决策时，都应当精力集中在对环境特征、性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。因为对于不同的环境，不同的领导方式和决策方法所获得的结果各不相同。对任何一种环境，绝不存在只有一种决策方法适用而另一种决策方法完全无效的现象。
为了进一步将构成规范模型的基本环境因素和问题的特征分清，使领导者能够正确地根据自己的条件认识环境特性，有效地使用规范模型选择决策方式，弗鲁姆用7个问题对决策环境的描述加以概括。其中一类问题与决策质量有关，另一类问题与决策者掌握的决策的信息有关。决策者通过对这7个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。这实际上就是根据环境性质选择适宜的领导风格或决策方法。
在上述规范模型中，决策的质量和下属接受决策的程度是衡量决策有效性的依据，而正确的领导方式是保证有效决策的必要条件。为使管理者能够准确迅速地选定领导方式，保证决策的有效性，弗鲁姆提出了7项必须遵循的基本法则。前3项用来保证决策质量，后4项用来保证决策的可接受性。
①信息法则。如果决策的质量很重要，而决策者又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，那就不应采用第一种专制型决策方式。否则做出的决策很可能是低质量的。
②目标合适法则。如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当做大家的共同目标，这时应排除采用第5种高度参与型决策方式的可能。
③非结构性工作问题法则。如果决策的质量是重要的，但决策者却缺乏足够的信息和专门知识独立地解决问题，而且工作问题又是非结构性的，那么排除用上述3种方式进行决策的可能。因为解决问题的方法需经下属讨论后方能得出，所以应更多地采用参与型决策的方式。
④接受性法则。如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导者单独作出的决策不一定能得到下属接受时，不宜采用专制型的决策方式。
⑤冲突法则。如果决策的可接受性是很重要的，而领导者个人作出的决策又一定被下属接受，下属对于何种方案更适合很可能抱有互相不一致的看法。这时不要采用上述3种方式进行决策。因为它们不包含相互交往的内容或只包含“一对一”式的交往，无法提供消除冲突的机会。
⑥公平合理法则。如果决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键因素，专制型决策又未必能为下属接受，这种情况下最好采用高参与型决策的方式。
⑦可接受性优先法则。如果决策的可接受性是关键因素，专制型决策又保证不了可接受性，而如果下属是值得信赖的，这时应采用高参与型决策的方式。
对某一特定的工作问题，如果应用了上述7项法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。当可供选择的决策方式不止一种时，优先选择的标准是：在决策过程中所耗用的人力和时间为最少。
2.短期与长期模型
由于规范模型将注意力集中在决策者面临的当前环境上，只考虑环境对决策及其实施的影响，而丝毫不涉及任何与长期有关的问题，所以弗鲁姆称其为短期模型。