第九章第四节给中国企业的忠告
微软公司员工的流动率一直是同行业里最低的，在对人才的吸引、利用上，他们确实有很独到的东西值得中国企业学习。
1充分信任员工
在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任，比如“走马灯”似的地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证病假情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？
《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是否“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水，就成了无本之木。没有哪一个经理希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是企业成功的第一步。
中国的联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新进的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下幸之助就会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下幸之助从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的员工，他也是毫无保留地把制造工艺和技术传授他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下幸之助却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做增强了员工的归属感，使他们自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现过技术泄密事故。
2大胆放权
大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。
相信很多公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，成天忙着跑业务、拉单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧上网。每当老板从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：“老板好！”老板脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。
一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。
现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。
很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后另立门户，成为自己的竞争对手。
企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。
员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期如此，有上进心的员工很难安于现状。
给员工事业发展的机会要注意以下几点：
(1)给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
(2)给予局部工作（职能、产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在着50%的错误率，只要是正确多、出错少，就是合格的。
(3)不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的老总，也一定是乐于并善于授权的老总。在这样的老总旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其他选择。当老板阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导者对下属的最大关怀莫过于对其工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导者帮助下属解决问题时，就会使下属在体会到备受关怀和温暖的时，也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
3掌握授权的艺术
授权，是人才管理活动的一种重要手段。它是领导者将某种权力授予下属，使其能够顺利地开展工作，有效实现领导者确定的管理目标的一种领导行为。
（1）授权的好处。
扩大领导者的管理能力。巧妙地使为数众多的下属变成自己的帮手，使自己无形之中能干更多的活，跑更多的基层部门，看到更多的东西，听到更多的信息，思考更多的问题，从而使自己的管理能力十倍、百倍地增加。
使领导者从繁杂的具体事务中超脱出来，集中精力去抓事关全局的重要工作。
使下属对领导者产生一种信任感和亲近感。从而激发出更大的创造性和更强的责任感，有利于下属增长才干，茁壮成长。
提高管理工作的效率，使整个决策活动能够分层次、分级别地在各个不同层面上有条不紊地进行。
既然授权是人才管理活动的一种重要手段，它具有以上4点明显的好处，那么，企业的领导者在管理过程中，就应该自觉地增强授权意识，认真研究并且切实掌握授权艺术。
(2)授权的艺术。
职权相称。对不同岗位的下属，授予与其职务相称的适当权力。
才权相称。在品德皆优的前提下，对具有不同才能的下属，视其才能的高低，分别授予与其才能相称的适当权力。
德者重权。对德才兼备，为实现领导者的管理目标尽心尽力的下属，应该放心大胆地授予重权。
失德无权。对德才皆劣，或有才无德，与领导者离心离德，成事不足，败事有余的下属，应该坚决剥夺其手中的权力，使其处于无权的地位。
酌情加码。重要的权力，关键的权力，不要一下子授予下属，而要根据事态的发展，一点一点地酌情加码，应该让下属对授权有一个逐步适应、逐步领悟的过程，也应该让领导者对下属有一个逐步认识、逐步考查的过程。唯有这样，领导者才能给自己留下较大的回旋余地。弹性控制。领导者无论授予下属什么权力，都要具有一定的弹性。可以根据领导者的意志和管理活动的需要，使下属执掌的权力可重可轻，可大可小，可多可少。换句话说，就是既要授得出去，又要收得回来。倘若领导者授予下属的权力失去了弹性，成为下属一成不变、长期“专有”的个人特权，不仅收不回来，甚至成为其置领导者于死地的“杀手锏”，那就势必导致整个管理活动的“失控”和惨败。
适度授权。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
4加强授权后的监督
为了防止权力的失控，领导者在对下属授权后，要加强对他们的监督。
切忌不管不问：下属有时会墨守成规或产生惰性习惯，所以领导者要经常留意下属的工作状态，反复给予必要的指导。
防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要巨细无遗地指示下属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的下属出于好意勉强执行，结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望下属遵守指示必须要明确。只要指示明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
力戒死搬教条：整个企业的工作状况经常会变动，足以妨碍下属的工作效率。虽然领导者相信下属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出下属的权限，但与其让下属竭尽心力，不如领导者凭着本身的观察，及时为下属指点迷津，提供支持。
不要静以待之：领导者应当要掌握先机，采取与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要等问题严重到影响工作效率时才着手解决。
5追究责任时，不要挫伤员工的积极性
作为领导者，从企业管理的基本要求出发，如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩戒，若工作稍不注意，下属的积极性就会受挫。这就要求领导者即使是在追究下属责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究，力求使被追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。
(1)首先要追究自己的责任。
不论造成下属履行职责不力的具体原因是什么，只要下属失职，企业领导者作为授权者，理应主动承担领导责任。这不仅仅是一种姿态，事实上，任何下属的失职，在某种意义上都有领导者用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的下属亲自说一句“这里有我的责任”，这是领导者人格完善的一种体现，也是帮助下属“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。领导责任自究对增强下属承担责任的主动性、引导下属自纠其错无疑会起到极大的激励作用。
(2)采取不同的追究责任的方法。
对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的下属，适合采用暗追究的方式，在让其本人明白其所造成的工作失职的利关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其他更为适合的岗位上去工作。这样做，会使下属在人前保留一份尊严，也多了许多重新振作的机会。这么做足以令其在经受了积极的心理体验后，在今后的工作中有所表现。
(3)大是大非不含糊。
对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的下属，或虽其他因素所致但造成重大损失的下属，应在公开场合大张旗鼓地“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处下属，倒不如说是在告诫所有下属。领导者在大是大非面前的这种原性，对每一个下属都是一种暗激励。当然，开诚布公地惩处，必须有理有据，要让失职者和所有的下属都心服口服。只有这样，才能受到警示下属的效果。