第十一卷战略管控卷 智者之虑，不做死于安逸的恐龙
1成功者提醒自己离破产有多远
变化是各种竞争的常态。如何应对变化？孙子兵法注重信息管理，以“先知”来领先变化。孙子的这种做法，告诉企业管理者要千方百计地掌握有价值的信息，领悟变化，发现问题，在变化中成为适应变化的赢家。要想达到这一步，就需要管理者时刻有忧患意识。
孙子说：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。”（《孙子兵法.兵势第五》）意思是说，混乱可以转化为严整，怯懦可以转化为勇敢，弱小的态势也可以转化为强大的态势。任何事情都有好与坏的两面，满足和停留就意味着危险，管理者要有忧患意识，要时常提醒自己离破产有多远。
1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的他就成为了华人首富。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第三季度财报显示，盛大实现了第11个季度的稳健增长，而且超出行业第二名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直都认同比尔﹒盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有14天。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是“盛大”茁壮的生命力量。
所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：变是常态，不变是非常态。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
我们常说哀兵必胜，其实常胜将军更容易产生轻敌思想。在企业的发展中，任何状态都是可以调整的，只要善于转化，总会找到有利的位置。优越的环境对于强者是一座地狱。愈强大愈成功的强者，对成功环境的依赖性愈大。同样，越成功的企业越缺乏对危机的重视。
三株集团因未处理好突发事件而留下永久的遗憾。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的领先者，自1994年进入市场，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到，由于一个“常德事件”，这个巨人跌了一大跤。
湖南常德某个人声称自己77岁高龄、身患多种严重疾病的父亲，因于1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应于两个月后死亡，因此提出向三株集团索赔300万元。
事件发生后，三株认为对方证据不足，他们难以接受索赔，选择法庭解决。这个选择在后来被证明是过于轻率。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查、及时澄清事实。以至于后来出现活不见人、死不见尸时的法律纠纷，案情出现了“谁都说不清”的局面，这对三株来说无疑是灭顶之灾。
很快此事引起媒体舆论的关注，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。接着，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉！从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿元，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。最为致命的是三株社会形象瞬间崩溃，整个营销体系的几乎全面瓦解。工厂全面停产，15万员工下岗了13万。而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。
后来在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了。最终三株尽管赢了官司，却输了形象，输了市场。尽管三株顽强地生存了下来，但今日的三株与当年已不可同日而语。
三株陷入困境不是由于其产品质量的问题，主要是对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株能主动找到合理方式，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不会再发生；即使调节失败，如果能及时申请司法部门进行调查实情，取得有利证据，情况也不会太糟糕；就算司法调查取证失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于到了不可收拾的地步。整个事件的任何一个阶段，如果三株能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件很可能就是是另一种结局。
企业家如果不能对危机进行充分估计和预测，就不能对问题引起足够的重视，更谈不上预防危机。企业应该建立忧患思维，以此来更好地应对危机的发生。认真面对企业可能遇到的危机与灾难，并尽可能在危机与灾难发生前解决，如果不能解决，至少也应将危机与灾难的损失降低。任何企业都应该吸取三株的教训，无论企业目前的成就多么辉煌，也都要时刻保持警觉，做一个能够预判危机的良医，而不是做一个毁于大意的失败者。