以IBM公司来说，良好的服务已成为其象征。处处为顾客着想是IBM公司提供服务的金科玉律。IBM总公司的经理也需经常拜访客户，他们认为：“一个人如果不了解他的顾客，又怎样制定出一个受顾客欢迎的政策呢？”IBM成功的优势主要得力于它那无懈可击的服务策略。周到的服务，优异的品质，产品的可靠性是公司为了维持营业额的增长所采取的策略。
公司采取接近顾客的策略，主要目的是增加公司营业收入。接近顾客首先要提倡服务至上，认真搞好售后服务，赢得顾客的信赖。为了确保公司经常和顾客联系，公司可以定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工尤其是高级主管奖金报酬的多寡，具有相当大的重要性。大体而言，几乎每个杰出公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨，许多公司不论是机械制造业或是高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。大多数杰出公司也同样非常注重产品的质量与可靠性。真正以优异的质量与服务为指导的公司，的确是竭尽所能地追求完美，也唯有靠着这股强烈的信念，整个公司似乎才可能团结起来。而且，杰出公司多半先把顾客群适当区分为许多阶层，然后提供他们需要的产品与服务，这种方式不但可以提高产品的附加价值，而且也增加公司利润。两位作者还指出，杰出公司受到顾客影响的程度，远比技术或是成本来得高，绝大多数杰出公司都是以质量服务、市场活动范围为导向。
三、倡导自主创新精神
作者指出，杰出公司始终能保持好的经营状态，其中一个重要因素就是：他们对于公司上下各阶层能够充分授权，极力倡导自主创新精神。
创新的过程中也需要各种不同的角色，制度协调配合，才能顺利达成目标。
作者提出了创新勇士这个角色概念。创新勇士既不是个毫无价值的空想家，也不是个伟大的思想家，他甚至可能是个专门窃用他人构想的小偷，不过，最重要的是，他是个非常讲求实际效用的人，一旦取得别人还在理论阶段的产品构想，只要有所需，他一定会顽固地拼着一股傻劲，设法使它成为实际的效果。
除了创新勇士这个角色外，还有两个重要的角色。
创新勇士主管：他们一定是从产品创新斗过来的，深深懂得如何保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使之不致受到干扰和阻碍。
教父：创新的先驱和楷模，通常是公司里德高望重的领导者。
分散式的组织结构是有利于创新的制度。
在一个积极、创新、追求成功的企业环境中的另一大特色，就是有容忍失败的宽宏大量。这一点已成为杰出公司的精神内涵之一。对于创新来说，切实的冒险，“合理的犯错误次数”是必要的。杰出公司往往都能允许和鼓励这样做。
为支持创新，公司一般实行分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待。对成功的创新实行奖励制度，对创新勇士实施英雄式的款待。此外，人事组织要富有弹性，没有过多的纸上作业和繁文缛节。
四、以人为本提高生产力
生产力靠人来提高是杰出公司的特征之一。以对待成人的方法对待职工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。还须真心真意地训练职工，为职工订出合理且清晰的目标，给他实际的自主权，让他跨出步伐，全心全意地献身工作。调查表明：杰出公司并不轻易裁员。
杰出公司在以职工为重心方面有两个主要特色。首先是语言，公司有共同的语言特色，这是企业文化的一个方面；还有一个特色就是缺乏明确的指挥系统。当然，的确有做决定的指挥连锁系统，却不用来做每天的沟通工作，无拘无束才是沟通意见的形态，最高管理阶层定期与基层员工或顾客接触。
杰出公司会花大量时间来培训员工，并给予他们未来的经理人员训练，使他及早熟悉公司并融入其中。此外，使职工知道公司的事情，以便相互比较工作能力，有利于员工的内部竞争。最后，组织规模小型化能使员工个人独立作业，独当一面，而且出类拔萃，从而保证一种高效率。
五、恪守核心价值
恪守核心价值是杰出公司的第五个特征。杰出公司相当重视价值观念，公司的领导者通过个人的关注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。事实上，价值观念通常不是用很正式的方法来传递，而是用比较软性的方式，像说故事、讲传奇、用比喻一样的形式来告诉大家。
每个公司强调的价值观念都不一样，但还是可以找出共同点：
1叙述价值观时，几乎都使用与质量有关的名词，而不用与数量有关的名词。如财务目标只提大概，不作精神描述。他们会普遍灌输这样一个观念：利润是把工作做好所得到的副产品。
2极力鼓励公司里的员工，让价值体系深入到组织的最基层。
3杰出公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一，作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。
公司的基本价值观主要有：
1追求美好。
2完成工作的细节过程很重要，应竭心尽力把工作做好。
3团体和个人一样重要。
4优良的质量和服务。
5组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持尝试的错误与失败。
6不拘形式是很重要的，这样可以增加沟通。
7确认经济成长和利润的重要。
六、强调做内行事
杰出公司的第六个特征是：做内行的事。多样化经营虽然是必要的，但须紧紧围绕中心业务，尽量避免从事不熟悉的业务，尽量避免走多元化的综合体，而是进行它们擅长的事业。这是杰出公司的核心优势所在。
事实证明，很多进行大量收买或合并的公司都失败了，主管们常挂在嘴边的合作效果，在合并和收买后不但没有实现，而且还把原来的公司搞得一塌糊涂，这是因为，被收买或合并公司的主管，在公司被合并后就离去了，收购公司只收购了一个空壳和一些废弃的资产设备。更重要的是，收购公司的主管在收买了其他公司以后，哪怕是很小的公司，他都要分心，花时间去管理，这样，就使得花在原来公司的时间减少了。
经营范围扩展的过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则。收买了新公司后，指引公司发展的价值观念，以及主管的管理方式，会同多样化的策略发生冲突。因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想推行统一的价值观非常不容易。一方面是组织扩展得太大太远，不容易全面推进；另一方面是统辖企业的主管，不容易取得职工的信任，如从事电子行业的领导，就不容易在消费品公司中取得信任。
为了避开多样化陷阱的诱惑，杰出公司的基本原则是，从来不把两只脚同时伸进水里去试冷暖，他们只是把脚趾放进新的水域，一旦情况不妙就及早抽回退出。这种行动原则的背后，是杰出公司对自身基本战略的深刻认识，即运用独特的优势在特定的领域为顾客提供最佳服务。为此，杰出公司始终立足“基本点”，主要依靠内部研发和价值链的延伸来实现多样化经营，且一次只迈一步，扎扎实实的前进，以管理能力能够胜任为行动的上限。
作者认为，杰出公司也会不断买进小公司，目的大多是为了在新的技术领域占据一个窗口。它们以试验的方式操作，尽快使新业务与原有业务相互融合，成为一个整体。即使出现经营风险，也可以将损失控制在合理的范围之内，不会对公司造成太大的影响。
七、人员精简
作者通过对十家杰出公司的考察后发现，尽管这些公司都非常庞大，其中规模最小的麦当劳销售额也超过了19亿美元，但它们都是以“以小为美”的原则进行构建的。尽管规模达不到规模经济性的要求，爱默生电气、3M、强生和惠普公司仍被分解成若干小型业务单元来运作。以惠普公司为例，其分部的员工不超过1200人；而得州仪器的90个产品顾客中心各自都有明显的自主性。
在这些单元内部，各项活动也是以小型的、容易管理的团队形式出现的。在德纳公司，小型团队致力于生产率的提高。在高科技公司，某一负责主要产品开发的小型自治团队的设想可以跨越公司的管理层级以确保得到上层管理的及时关注。
人员精干也是为了防止官僚化。德纳公司的运营人员虽不足100人，但这些人员运作的却是一家价值30亿美元的公司。数字设备公司和爱默生公司也以人员精干而著称。
作者指出，人员的精简随公司组织的单纯而来，而价值观念单纯是杰出公司稳定、单纯的基础，同时还要加强产品部门的功能。此外杰出公司善于利用专案小组等临时性组织，问题出现，临时组织出现，随着问题解决了，临时组织也就消失了，从而避免成立固定的部门，使组织庞大、复杂。
八、宽严并济
虽然这句话听起来相互矛盾，但事实上并非如此。
这是对上述各条原则的一个总结，它在本质上反映的是，公司既有坚定的中心方向，又有最大的个人自主性。运用这个原则的组织，一方面有严格的管制，同时也容许成员的自治、企业精神的创新。宽严并济实际上也是企业的一种文化。
成功的公司对少数变量控制非常严格，但对其他变量的控制则相对有弹性。3M将销售收益率和雇员数量视为公司控制的准绳，但是对于日常的运作，管理层还是有回旋余地的。当麦克弗森担任德纳公司总裁时，他废弃了公司所有的政策性文件，取而代之的是仅占一页的使命宣言和一个要求各分公司按日制作的成本收益报告。
IBM倡导了一流的弹性控制。多年前，该公司研发的360系统计算机曾在推广之后出现过严重的问题，需要花费几亿美元来进行调整。沃特森任命法兰克·T·凯瑞为副总裁，负责在新产品测试系统中合并入新的检测和平衡系统。这一系统使得IBM员工都过于谨慎以至于不敢再冒险。当凯瑞就任IBM的总裁，他所做的第一件事就是放松了其中一些管制。他意识到新的测试系统确实可以保证IBM不再为类似问题付出昂贵代价，但它的僵化性也同样会束缚IBM开发其他重要系统。
具备上述八大特点的成功公司都获得了长足的发展。它们的管理层不仅能够改变，而且能够迅速改变。它们将目光投向它们的顾客和竞争者，而不是自身的财务报告。
卓越管理需要长期坚持努力，当然也需要时间，需要重复，需要简化。所需的工具包括访问工厂、建立内部备忘录和建立系统焦点。如果忽视这些规则，就意味着公司将逐渐失去活力，失去成长态势和竞争性。
精彩语录
1．成功企业关键的一个特点就是：他们能认识到保持事物简单的重要性，即使面临复杂化的巨大压力。
2．卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很紧。即，其他企业在谈论这些，卓越的企业在做这些。
3．管理实际上应是确定目标和方向、做出决策、贯彻实施三者间交互作用的过程。
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