很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工的未来负责。领导者要把下属的成功看做是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。
8消除恐惧心理
所谓消除恐惧心理，就是让每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。
调查发现，恐惧会造成很大的负面影响。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候，也是如此。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。
9打破壁垒
当企业中的每个部门都处于最优状态时，并不代表着企业处于最优状态。比如，设计人员设计的产品从理论上来说是最好的，但却令工程人员无法下手；工程人员尽职尽责地工作，但却不被生产线上的工人认可；销售部为了提高销售量，不断地签订订单，以至于生产部很难完成这些工作等。
不论是研发、销售或者生产部门，它们之间都应该通力合作，共同思考如何提高产品的质量，并对产品使用中出现的问题进行解决。
要达到整体的最优，需要各个部门的鼎力合作。因此，每一部门都必须放弃狭隘的部门利益优先的思想，发挥团结合作的团队精神，以共同解决在生产和服务中遇到的问题。跨越部门的质量圈活动，有助于改善设计、服务、质量和成本。
10废除指标与口号
为了鼓励员工更好地工作，有些企业提出了一些很响亮的口号，比如，“零缺陷”、“第一次就把工作做好做对”等。这些口号固然很好，但却不一定能够实现。责任并不全在员工，他们也很愿意把工作做好，但是，原材料不好或者生产设备不合适，都会对他们的工作造成影响，并且还会降低他们的工作积极性。
因此，激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，因为它们只会引起员工的反感，而对于提高生产率却没有多大的用处。
企业应该为员工提供实现目标的多种方法和手段，而不应该只用口号来左右一切。并且，很多问题是由系统造成的，员工是无法解决这些问题的。要想提高竞争力，公司本身需要不断地改进，而不是只在员工身上做文章。
11取消定额方式
定额是规定人们在一定时间内完成的工作量。这个量指的是数量，而不是质量。其结果是人们为了完成定额指标，可能会不顾质量，粗制滥造，这样，定额虽然实现了，对公司却没有一点好处。按件计酬的工作就很难保证质量，因此说，定额不可能从根本上改进工作。
在有些公司，员工生产的产品如果有瑕疵，就会被扣钱，这种做法是不合理的。生产的产品不合格，员工固然难脱其咎，但企业的规章制度，也对这种情况产生了很大影响。
最理想的工作标准，应该是对质量进行明确的规定，而不是只规定数量。定额被取消后，员工会自愿地积极工作，管理者的能力也会不断地提高，这样，才会促使企业更快更好地向前发展。
12消除障碍，提高积极性
应该肯定：大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣。称职的管理者需要保护而不是剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人对他们理会。很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不依据他们的建议行事。所有这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。
13对员工进行教育和培训
招聘到合适的人才是企业用人的第一步。对员工进行培训，使其不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善才是企业充分利用人才的关键。随着社会的发展，质量和生产力的改善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。
管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。这个同第六点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质的培训，这样员工工作起来才会更加安心。
14全体参与不断改进
上到总经理，下至基层员工，公司的所有成员，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面的十三点的实施。
这“管理十四要点”，是威廉·戴明在管理学上一生观察、思考的结晶。书中，戴明三番五次地提醒美国企业：应当学习日本企业，以企业的长期成长为目标，将员工视为公司最重要的资产。戴明思考的第一个挑战，是如何让所有的员工各尽所能，却又不致被彼此的力量互相抵消。换言之，如何使企业由上到下努力的方向都保持一致。他的药方是：公司的运作必须成为一个和谐运作的系统。领导阶层的工作就是设计这样的一套系统，给予员工所必要的协助，消除组织内部所可能产生的分歧。戴明在本书中的另一个贡献，是教导读者经由数据的搜集、整理和分析，得到有用的讯息，从而正确地使用统计管理来了解系统的运作。
接下来的几章中，戴明分别说明了提出“管理十四要点”的原因和实施方法。其中的“不再倚赖大量检验”，是他多年来一再重申的真知灼见。利用检验来控制品质，只能挑出有缺陷的产品，并不能提高产品质量。日本企业将这个想法制度化，发明了“品质提升工程”，强调在产品的开发阶段，就想方设法防范制造时可能发生的失误。换言之，产品的内在质量是在研发、设计阶段就已经定型了的。一旦生产系统建立了严格的标准，具备了优良的功能，大量的检验就会成为多余。
戴明还强调：由产业界自愿设立标准，实行自律，会比由政府来设立标准和监控，更加有利于企业竞争力的提升。
二、管理控制模型
本书的另一个精彩之处，是对“管理控制模型”的说明。在这一模型中，“共同原因”是影响系统长期稳定的因素；“特殊原因”则是短期或灾发的影响。当所有的“特殊原因”都被消除之后，管理控制过程就有了可以界定的本质。此时，管理控制过程的变异已经被掌握，能够正确地估计，因此被称为“稳定的管制过程”，或者按戴明的说法，称它是在“统计管制之下”。如果在统计管制之下，系统的变异大于所要求的程度，则说明管理控制过程仍然有待改进。此时，便要着手降低“共同原因”的影响，包括购买更精密的仪器，进一步提高工人的水准，适当降低生产速度，要求有长期关系的供货商缩小价差，等等。改进的先决条件，则是先有“稳定”、“受管制”的生产管理过程，因为除非这一过程处于统计管制之下，否则无法决定是否有改进的必要。“管理控制模型”是戴明法宝箱中最重要的工具之一。它可以用来评估员工、评估供货商、制定作业程序、进行存货管理、进行成本预测，以及判断生产力高低。
戴明的质量管理思想，以企业与员工结成生命共同体为出发点，以追求全社会的整体利益为目的。在戴明的心中，理想的企业是产品有长期市场，员工得以成长，顾客感到满意，社会因此受益的系统。他提出的“管理十四要点”及“管理控制模型”，则是“只要想学，都能搞懂”的有效方法。
做出超过顾客期待的东西，才是品质。 关心我们的顾客，了解他们需要什么而做出超过他们期望的东西，才是真正的品质。
质量就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
打破部门间的障碍。研究、设计、销售及生产部门的人员应协力合作犹如一个团队，以预见产品与服务在生产与使用时可能遭遇的问题。
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《戴明的新经济观》：该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格，试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。他认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点，而“渊博知识系统”就可以提供这样的外部观点。《总经理》