结果，办法很简单，只需拉上整座大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套复杂而又详尽的维护方案最终成了一纸空文，这是因为舍本求末，没有找到问题的关键。找到关键问题以后，只要拉上窗帘就成功地解决了问题。
作为职场员工，要从纷繁复杂的事态中看到问题的关键，万不可舍本逐末，跌入问题的汪洋大海，随便抓一个问题了事，这样的话只会越忙越乱。
纵观全局掌握重点
其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
——《第五项修炼》
彼得·圣吉把系统思考叫做第五项修炼，他认为这是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换：
·从看部分转为看整体。
·从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。
·从对现况只作反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。
彼得·圣吉列举了他的老师佛睿恩特的一个关于迪吉多电脑公司早期的故事：该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始运营的，大约有12位员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的），便以此为基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。在创业之初产能跳升，迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。当年这个小公司在租下巨大空间的六个月之后，整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断用此基模的结构开创未来，缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
通过这个故事，彼得·圣吉认为，系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
眉毛胡子一把抓，结果往往是事事着手，事事落空，即使事情能做成，也要付出很多的时间和精力。与此相反，有的人不管遇到多棘手的问题，能够纵观全局以最快的速度，抓住问题的要点，并采取相应的手段，这样，再棘手的问题也能很快解决。
查尔斯是于1970年加入了凯蒙航空公司从事业务工作，3年以后，美国西南航空公司出资买下了这家公司，查尔斯先后担任了市场调研部主管和公司经理，使得这家公司发展成北美第一流的旅游航空公司。
查尔斯的经营才能得到了公司高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。航联下属的一家国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后就连购机款也还不起。1978年，查尔斯调任该公司的总经理。担任新职的查尔斯充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了公司经营中的问题症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任主管后的第一年，国内民航公司即扭亏为盈，并获得了丰厚利润。
查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆一巴黎之类的直达航线。
与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的把握事物重点的能力，这就是“翻新旧机”。当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯不会想不到他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空公司联拿出1500万美元(约为购买一架新DC-9客机所需要费用的65％)来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。公司的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机，招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。
查尔斯是一个善于系统思考，并把握事物关键的人。无论做什么事情，他都能够系统思考，迅速把握重点，抓住关键，这也是我们解决问题必须要把握的一个重要原则。
见树又见林的工作艺术
我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
——《第五项修炼》
彼得·圣吉认为卡特总统是复杂的受害者，迷失在细节中而无法脱身：美国近年的总统中，卡特总统大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看做是一名成效比较不彰的领导者。在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更遑论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
彼得·圣吉认为人们大多忘记了“见树又见林”的工作艺术，也没有了解到其最大的好处。虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
彼得·圣吉认为今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。其实，管理者所面对的是资讯过多而非不足。最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
只有养成做要事的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，工作中的要事才不会被无限期地拖延。这样，工作对你来说就不会是一场无止境、永远也赢不了的赛跑，而是可以带来丰厚收益的活动。
二战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂，但又不能不耐心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你定的那张日程表，是不是可以取消呢？”
艾森豪威尔后来又当选美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾森豪威尔一时不能决定，便在两个批示后各签了一个名，说道：“请狄克(即副总统尼克松)帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
艾森豪威尔能够从司令、校长一路晋升到美国总统，究其原因，就是他没有陷入琐事的汪洋和泥塘，而是删繁就简，只抓要事。
工作效率最高的人是那些对无足轻重的事情无动于衷，却对那些较重要的事情无法无动于衷的人。一个人如果想把所有事情都做好，那他可能什么事也做不好。
霍普金斯是美国总统富兰克林·罗斯福的亲密顾问和朋友，二战期间曾担任华盛顿的红衣主教。虽然身患重病，每两天只能工作几个小时，但是由于他把所有精力都花在真正重要的事情上，同时抛开一切次要的事务，因此他所取得的成效连常人都无法比拟。