作为员工，首要的问题是区别“做正确的事”和“正确地做事”，并深入理解其精神实质。 “正确地做事”以“做正确的事”为前提，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才能正确地做事。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的工作理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。
正确做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。正确做事就是一味地例行公事，而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。
在这段论述中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确地做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在前者：效率和正确地做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事，而非正确地做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正确地做事”强调的是效率，其结果是确保我们的工作在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件事的最好方法，而效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。
“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时，无论他做事的方式、方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
正确地做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种重要的工作理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行任务。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的事是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说肯定是灾难。
对企业而言，倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人，与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人，其产生的效果是截然不同的。
单伟和孙博同时被一家汽车销售店聘为销售员，同为新人，两人的表现却大相径庭。单伟每天都跟在销售前辈身后，留心记下别人的销售技巧，学习如何才能销售出更多的汽车，积极向顾客介绍各种车型，没有顾客的时候就坐在一边研究默记不同车款的配置；而孙博则把心思放在了如何讨好领导上，掐算好时间，每当领导进门时，他都会装模作样地拿起刷子为车做清洁。他的公关技术很不错，很快就跟部门领导处得跟一个亲娘生的铁哥们似的。
一年过去了，单伟潜心业务和不停提升终于得到回报，不仅在新人中销售业绩遥遥领先，在整个公司的业务中的累计也名列前茅，得到了老板的特别关注，并在年底顺利地被提升为销售顾问。而孙博却因为没有把公关特长用在工作上，出不了业绩，甚至好几个月业绩不达标面临淘汰，部门领导也因此冷淡对他，再无铁哥们的亲热，全然一副毫不认识的冷漠。他在公司的地位岌岌可危。
故事中的孙博和单伟都很忙，但是单伟的忙是实实在在的忙，是不断提升自己的工作技能，所以他的忙碌是为其职业大厦建设添砖加瓦，为其职业之路披荆斩棘。孙博也很忙碌，但是他的忙只是装模作样演戏给领导看，实际上自己的能力和业绩没有任何的提升，注定难以在优胜劣汰以业绩说话的激烈竞争中站稳脚跟。
美国的“时间管理之父”阿兰·拉金说过：“勤劳不一定有好报，要学会聪明地工作。”拉金先生的意思是告诉我们，一个人只靠忙并不能取得好的结果，只有善于掌控时间，能够时刻忙到点子上的人才能够取得好的结果，成为工作和辛勤劳动的受益者。
世界著名的管理顾问大师彼得·德鲁克在从事诊断顾问工作时，雇主总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克总是推开了这些问题，然后对客户说：“你最想做的事是什么呢？”“你为什么要去做呢？”“你现在正在做什么事呢？”“你为什么这样做呢？”
管理学之父德鲁克不替客户“解决问题”，而是替客户“界定问题”。他抛开客户的所有问题，向客户提出一连串的问题，使顾客明白自己的忙碌最终究竟是为了什么，想要得到什么。德鲁克说：“如果顾客离开我们的办公室，他觉得学到了很多新东西，那么不是我的效率太低，就是他是一个笨蛋。可是这个世界上最多的就是不知道自己在忙什么的人。
目标管理：确立标杆，向着一个方向狂飙
我所在的企业是什么？它应该成为什么？它会成为什么？
——《管理的实践》
做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。工作对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性，在制度允许的范围内，进行变通，努力促成目标的实现。
德鲁克在《管理的实践》中对目标管理和自我控制有较全面的描述，企业中的每个组织和每个人都必须为企业的直接成果负责任。在目标管理和自我控制中也专门谈及到了目标管理在管理人员专业化工作，管理等级、管理阶层间的差异和工资报酬等方面的障碍，但我们必须意识到目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。因此想再谈下目标的内涵。
目标是对于我们所期望成就的事业的真正决心。目标比幻想好，因为它可以通过努力来实现。没有目标，不可能发生任何事情，也不可能采取任何行动。如果一个人没有目标，就只能在做事的道路上徘徊，永远到不了目的地。
当巴顿只有七岁的时候，他对自己的未来就有了明确的目标。他要成为一个旅长——用他自己的话说就是做“玩具军刀的锋刃”，这个目标显得既单纯又简单。但巴顿却对此十分执著，他就像一个模范士兵一样，每天早上都会向他的父亲行军礼。
当巴顿长到十几岁的时候，他仍然坚持不懈地努力去实现自己的目标。他大量地阅读历史上伟大军人的故事，他研究古时候的将军，战场布局和战争。在他的作业里，也总是充满了荣誉和英雄主义的题目。
巴顿很早就明白了，要想获得生活中的荣誉，就必须靠持之以恒的努力。在西点军校读书期间，他刻苦努力，克服了诵读困难症，并顺利毕业。他最后成为美国陆军将军——美国军队中的最高职位，他完全靠的是自己的力量。他就是凭着自己全力以赴的努力才实现了一个又一个的目标，最终成功。
任何成功都不是一蹴而就的，巴顿也是如此，他的目标是从当一个旅长开始，随着他不断地努力，从一个一个实际的目标出发，就像上台阶一样，到达了顶层，最后成了将军。成功的人都是懂得分寸的人，他们不会给自己设立一个遥不可及的目标，而总是把大目标分成几个小目标。
设立了目标就要坚决执行。制订一个目标执行的详细进度计划是十分必要的，可以按照时间顺序，把目标分解到每个月、每一周甚至是每一天，这样分步骤走，既可以监督自己的工作成效，又不会偏离目标。
卡耐基说不甘做平庸之辈的人，必须要有一个明确的追求目标，才能调动起自己的智慧和精力。心中拥有目标，便会使自己不会太留意与之不相关的烦恼，使你变得豁达、开朗。因为人的注意力是有限的，一旦他(她)全身心地为自己的目标去努力，去冥思苦想时，其他的事情是很难在其脑子里停留的。
目标是一种持久的欲望，是一种深藏于心底的潜意识。它能长时间调动你的创造激情，调动你的心力，你一旦得到这种强烈的愿望，使你产生一种原子能般的动力，有一种钢铸般的精神支柱。一想到它，你就会为之奋力拼搏，就会尽力完善自我，在艰难险阻面前，决然不会轻易说“不”字。为了目标的实现，去勇敢地超越自我，跨越障碍，踏出一条坦途。