根据授权主体的不同，可将授权分为集体授权与个人授权。集体授权，指经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，集体授权属于常规授权的一种，这种授权多是常规的、行文的，既可以任命干部的同时授权，也可以在任命干部后授权，还可以在非任命时授权；在管理活动中，常有某位管理者自己决定将属于自己的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往在该管理者被调离开原岗位后被新管理者收回。
根据指示内容的明晰程度与范围大小，可以将授权分为刚性授权、柔性授权、模糊授权和惰性授权。刚性授权，是指管理者在授权时，试图非常精确地划定授权的范围，授权者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的规定，下属必须严格遵守，不得渎职，这种授权方式限制了下属的主动性、创造性和个人发展；柔性授权，是指管理者对被授权者不做具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地做因时因地因人的随机处理；模糊授权，具有明确的工作事项与职权范围，管理者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发挥和创造余地；惰性授权是指管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
3授权的技法
授权管理是科学管理中最重要的环节，也是管理方法与管理艺术的最集中体现。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才；反之，如果授权失当，管理者不仅会为纷繁杂乱的事务所困扰，增加工作负担，甚至节外生枝，惹出许多麻烦。作为管理者，授权必须讲究艺术，要掌握一定的授权技巧。
1)选对授权的对象。成败在人，选准授权的对象，关系着事业的前途。首先应选择勇于承担责任的人，有些干部在自己负责的工作发生失误或延误的时候，总是要找出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。干部负责的工作，可说是由上司赋予全责的，不管原因何在，干部必须为错误负起全部责任。如果上司问起错误的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。把责任推给下属，并不能免除自己的责任。一个干部必须有"功归部属，失败由我负全责"的胸怀与度量才行。
其次，被授权者应忠诚。一般来说，管理者下达的命令，下属无论如何也得全力以赴，忠实执行，这是下属干部必须严守的第一大原则。如果下属的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述自己的意见，陈述后，上司仍然不接受，就要服从上司意见。
除了以上品质外，良好的被授权人还应具备以下特点：
做上司的代办人，把上司的决定当做自己的决定并向外界作详尽解释；知道自己的权限；能向上司提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考；努力消除上司对人或事的误解；准备随时回答上司的提问，当上司问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，他必须能够当场回答；经常请求上司指示；能提供情报给上司。管理者与外界人士、部属接触的过程中，经常会得到各种各样的情报；这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。管理者必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给上司。
2)善派任务，妥善分工。管理者如果能干，定能将下属之工作分配得极为妥当，激发下属的工作意念，避免下属有反抗的心理。善于分配工作的好上司要经常检查每个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配合理。应全面考虑完成某份工作所需的时间。若给员工加派其他工作，会先考虑员工本身工作进行的状况。
重要的工作，可托付给终日忙碌的人。这里所说"忙碌"的人，就是会工作之人，甚至是会找出工作的人。真正能干的人，会不断地自觉发现工作上的问题，并动手去解决。因此，他也会获得上司或同事的青睐，经常有人找他帮忙。委托这种人工作，酬谢的代价亦须比别人多，给予有诱惑力的褒奖，对他本身和其他人，都会有激励作用。但你不能以为只要给优厚的待遇、高等的地位，就能不停地偏劳他，因为这样会把他逼到过分劳累的境地。因此，当你的部属完成一件重要工作后，你要让他充分休息，要有这种体贴部属的心意才好，主管本身在制作预定表、分配工作的时间时，要注意到这一点，避免偏劳任何部属。
3)善于发出指令。管理者要全力以赴抓大事，大事就是全面的、根本性的问题。对于大事，管理者要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，您以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了！
许多管理者喜欢命令成员去干事，以显示其管理地位。"你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。"这种命令的口吻多少让成员有些不快。正确的方式是多发问，少命令。发问可以使成员觉得他也是组织的一部分，他在为组织的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问："我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？"
4)要相信成员，还成员以工作自由。作为管理者，你必须让成员安排自己的计划，不用任何事情都由你过问，要允许成员犯错，鼓励成员要敢于冒险。让成员拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。当你真诚地信任他们时，如果他们对你安排的某一项工作确实无法胜任，他们会主动说出来，并要求另换一个更合适的工作，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的成员更加诚实、更有责任感。你可以选择一段时间离开成员，只给他们提供一个工作框架，而不是什么都为他们想到。作为上司，你只需为成员指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内改变，即使出现问题，成员也应该可以像你一样妥善处理。当然，如果是十分重大的问题，他们不可能自行其是，必须将你唤回。当你不在时，成员们也许会有些不大习惯，或许有些想念你；当你回到他们身边时，他们会向你展示自己的业绩。因此你的归来，又变成了他们表现自己和证明你的权威的机会。
5)重视副手。对于自己不懂之事，不如干脆授权某些副手全权处理。这样做，比明知自己不懂又不好意思说出来，让副手们去揣摩要好得多。副手的地位决定了必须在谈论问题、提意见时照顾到正职的情绪、面子。如果正职不虚心求教，特别是不公开表明态度，他们怎么好直抒己见呢？副手也应该充分考虑到正职的苦衷，还要了解他们的性格。谁也不会讨厌别人的帮助，但帮忙要得体才会收到好效果。除了正职管理者不在的情况下，副手总要征求正职管理者的意见，这不仅是工作上的规矩，也是对人的尊重。有时误解就是因一些小小的疏忽而造成的。正职管理者要与副手在工作上合作好，要使他们团结在你的周围，必须了解他们的特点。应因人而异，委以能发挥其创造性的任务，并予以慷慨的支持。
6)逐级授权。逐级授权技巧的良莠，将关系到下属的工作士气。要是你希望利用有效的授权方式来让员工们个个斗志高昂，就应遵循一套科学的程序。
先决定何种性质的工作可以分配给下属。最好是件比较长期的工作，而不是可以速战速决的。接下来就必须挑选合适的授权对象。当然，这主要是取决于该项工作的性质。
找好人选之后，先核查一下他目前的工作量，衡量一下是否会使其工作量过重。和当事人做面对面的沟通，详细地解释这件工作的内容、重要性，以及为何要授权给他，并征求其意见；对当事人进行必要的训练，直到双方都满意为止。
经过和当事人沟通并征得当事人同意之后，要确立一套监控进度的程序。在赋予当事人该项责任的时候，也同时给予适度的权限。
7)选准授权事项。虽然有心授权，许多主管却无法准确地掌握授权的范围。大体而言，以下的这些工作可以考虑分配给部属去做：可以提高部属办事能力的工作，比如收集某些统计数字、重新检查该部门的工作量、提出关于未来发展计划之建议等；必须是分配给一件完整的工作，而且有明确的责任归属，如果只是要他们来"蹴一脚"，对增强他们的成就感将毫无好处；只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务，而且有一套明确的判断标准可以参考，不致因个人主观因素而产生失误。
以下的这些工作则不应授权给手下去处理：只有部门主管本身才能过问的事务，像员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标，以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件；不是一件完整的工作，不易分清责任归属；单调而琐碎的例行性事务；需要召开会议才能决定的事务。
8)人尽其才。管理工作中的最大挑战之一是挑选适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮......并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎......
如果你想少做一点儿得不偿失的事情，那么，在上任之后，首先要花一些力气摸清情况，了解每个下一级工作人员的特点，调动他们的积极性，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，做到人尽其才。做好了这一步工作之后，你再去让他们调动再下一级工作人员的潜力，安排适合每个工作人员专长的工作。这样，以此类推，一级一级，每个工作人员都将获得他们相对满意的工作，谁都不会再因此发牢骚、闹情绪，整个部门上下都在努力地工作。
当然，只有当你对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下属去做，然后再由那些做事谨慎的下属加以审核；若有充裕的工作时间，就可以让谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。万一你的下属都属于快速型的，那么尽可能选出办事较谨慎者，将他们训练成谨慎型的下属。
对待下属不要求全责备，而要用其所长。每个人都有其长处，要为员工发挥这些特长创造条件。有的管理者不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属进行照顾，还给下属一个得体的头衔。比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰"写字楼助理"，这个头衔会让他产生荣耀的感觉，工作会更卖力，也会更认真负责。管理者要想发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下属只能成为上司的傀儡，无法显示出自己处理事务的办法与能力。
1授权后的控制技巧
授权不是弃权，管理者授权而不放任，要做到从整体目标和全局利益出发，对下属的工作行为和方向进行科学的指导，并通过不断的指导，实现有效的控制。为此，管理者必须明确授权的内容与范围，建立和健全审查评价制度，畅通信息渠道，以保证下属的工作不会因授权而偏离正确方向和组织的整体目标。
首先，应把握集权与授权的度，尽量做到大权独揽小权分散。诸葛亮被世人誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是"政事无巨细，咸决于亮"。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，"寝不安席，食不甘味"，"夙夜忧叹"，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到："食少事烦，岂能长久？"后人在推崇他"鞠躬尽瘁，死而后已"的忘我精神和运筹帷幄的超人智慧之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。作为管理者，必须明确自己的岗位责任和工作范围，以及部属的权力和职责，该给部属的权力，管理者就不要占有；该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在管理者手中，部分权力分散给部属，正所谓"大权独揽，小权分散"，各司其职，各负其责，上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。
在每次授权前，管理者都应评估它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。