授权之后要进行合理的检查。检查可以起到指导、鼓励和控制的作用。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩、要求下属撰写进度报告、在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
如果下级出现越权行为，应予以妥善处理，区别对待。有的下级越权，是做了应由上级管理者决定的事，这和他有较强的事业心、责任心有关。这种越权精神倒显可贵。对这种出于正当动机而越权的下属，应该先表扬后批评，只有这样下属才会为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么应该做，什么应该克服。有时下属越权对问题的决定和处理，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，管理者也一定要在肯定成绩的基础上，指出下不为例。有些下属越权对问题的处理是错误的，这时管理者要根据情况及时补救、纠正，做到"亡羊补牢"，力争把损失减少到最小程度，并以此就事论事，因势利导，教育下属吸取教训，警戒其越权行为。
最后，管理者还必须明白授权并不是把不重要的事放弃不管，而是一种管理方式和工作方式的转变。授权之后的管理者仍然享有职权，或者说仍对授出的职权负有责任。这种权力体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给管理教员们的实质性变化。对于管理者来说，授权的意义是非凡的。它意味着管理者自身正面临着一种转变：他的职责不再是"把事情做好"，而是"让人把事情做好，自己实施有效的控制"，使他实施权力控制的要求在被授权者的管理行为中得以体现。
适时权变，举重若轻
权变者，权宜机变者也。管理者用人是一个复杂的过程，用人无常法，用人之法贵权变。权变，具体地说就是管理者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活地而不是固定地、多变地而不是单一地、既能权衡轻重又能随机应变地运用管理方法。也就是说，管理者应依据环境的自变数与管理方法的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
用人过程是一个开放的系统。组成这一系统的各个子系统不仅是变化的，而且其关系界限也是未经明确划分的。这个开放的系统是一个处于不断探索和不断调整中的结构，适应这个系统的技术手段是非常规、非标准和非程序化的。有效而成功的用人，必定是从实际出发、随机制宜、善于变通的用人。在用人活动中善于变通的用人者，具有在动态和不确定的环境中解决问题和应付任何挑战的能力，是对用人方法和艺术运用得最巧妙的管理者和组织者。
"权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。"权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是为了采取谋略战胜对方，因此，权术变换也要讲究技巧，讲究策略。权术变换行为的四个特征是变通性、适应性、技巧性、趋利性，它们共同作用，互相制约，互相联系，缺一不可。权变的核心是变通性，离开了变通，不成其为权变；权变的保证是适宜性，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；权变的羽翼是技巧性，它使权变神通广大，无所不能；权变的出发点和归宿是趋利性，它为权变指明方向和途径。这些权变的内在规定性，使权变明显地与无原则的权宜之计和欺世作弊的权术区别开来。
权变之道，在用人方面还需考察非智力因素。对属下不仅要考察反映他业务素质的智力和技能等因素，还要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于其所具有的具体知识和技能，还与他的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对于人的要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。一般说来，使用下属时要考虑他的兴趣。大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和"监工"。
因为当兴趣进入活动中时可变为动力；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想像丰富、创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。使用下属还要注意其气质类型。心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的性质要求不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或情况多变、内容多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或要求细致谨慎的工作岗位上。
进行权变，就要适应组织系统的变化。一个组织系统也像有机体一样，具有生命周期，有产生就有消亡，有成长就有衰退。随着岁月的消逝，组织系统的因素、结构力量和结构方式也要随之发生变化。权变的用人者应根据这种组织系统的易变性，在不同的阶段表现出不同的用人风格和方式。管理学家研究企业组织的成长阶段时指出，企业管理者的用人作风一般应随着不同的阶段有不同的变化。在组织创业阶段，被用者应具有冒险精神和开拓能力；在组织发展阶段，被用者应具有守业精神和行政管理能力；在组织成熟阶段，被用者应主要具有创新精神和变革能力。有的研究者进一步考虑到组织在不同成长阶段的特征情况，提出了一个随环境而变的用人方式"五型说"，他们认为建设型用人方式适用于组织开创成立阶段；维系型用人方式适宜于组织稳定成长时期；进攻型用人方式适应组织与外界出现冲突的时候；防御型用人方式适合于组织的公共关系失调的情势；矫正型用人方式在组织形象受到损害的形势下使用比较适当。根据不同的工作内容，进行适宜的权变，将大大提高组织的发展速度。
权变式管理的用权宗旨是因人、因事、因客观环境的不同，而确定用权方式、数量、类型和比例。但总的来说，用权的方式应适合于下属的心理现状，并强调发挥管理者的综合影响力。一般来说，当下属处于不成熟阶段时，采取命令式最有效；当他们进入初步成熟阶段时，以说服式为佳；当下属进入比较成熟阶段时，则应采取参与式；而当他们发展到成熟阶段时，采取授权式更能发挥下属的积极性和创造性。
权变亦有道。针对情感需要的不同实施不同的管理方法，可以进行情感性权变。在权变中要善于激发与控制，在竞争的环境里，要深知对方的特点，根据不同的情形采取不同的战法，攻心为上，以己之长，击彼之短，就一定能在权变中稳操胜券。
权变的核心是人的思维性权变。一个人必须思路广阔，头脑开放，敏捷好动，审时静思，方能在权变中取得主动权。一般说来，管理者应做到思维敏捷和思维缓慢相结合。一个善于权变的管理者，许多地方需要思维敏捷，脑瓜灵活，能适应万变中的情况，左右开弓，做到得心应手。同时，有时也需要思维缓慢，像科学家玻尔和爱因斯坦那样，大智若愚，显得思维不那么灵活。其实，这是稳重深沉的表现。对于某项大的行动、大的决策，我们常常需要的是后者而不是前者。
由于现代管理中会出现种种复杂情况，管理者在正面思考的同时，还应该运用逆向思维，即把一个问题从反面想一想，看它是否行得通。另外，还要注意将辩证思维与想像思维相结合，局部思维与系统思维相结合，求同思维和求异思维相结合，以达到组织效益整体优化的目的。
在用权方式上，能权变的管理者即使是对待同一单位从事同一类工作的对象，也会因为他们的身份不同，其调度使用的方式也有所不同，管理者对直接下属的使用多采取指挥的方式，可具体安排他们为完成某项任务而采取行动；管理者在非直接的下属面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导；像协助工作的秘书之类人员，用人者可以随时随地不拘形式地支配他们去办一些事；如果管理者要求参谋人员出主意、想办法时，则最好以磋商的方式予以进行。
其实，即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求管理者有不同的管理行为。如果工作任务已经明确，管理者还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们的不信任。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象希望管理者能有高关系的管理作风，使他们得到个人需要的满足。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望管理者以高工作的管理作风出现，帮助他们对工作做出明确的规定和安排。
随着使用对象年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，用人行为也应该按照一定的顺序逐渐变化推进。可以用高工作低关系、高工作高关系或高关系低工作、低工作低关系的方式。这就是说，当使用对象的成熟度达到较高水平时，管理者只宜采取低工作低关系的管理方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织使用对象完成任务，实现目标。当使用对象的成熟度处于中等水平时，管理者适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的管理方式，通过说服教育或参与管理的方式来调动使用对象的工作积极性。当使用对象成熟度较低时，管理者可以采取高工作低关系的管理方式，直截了当地给使用对象规定任务，告诉他们干什么，怎么干。
事物是矛盾的统一，权术变换的变也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发来变。管理者的用人方式在于灵活，变或不变都运筹于帷幄之中。要达到权术运用的最佳状况，高明的管理者应灵活地运用权术，审时度势，全盘掌握，合理控制，进退两宜，因对象而变，因环境而异。
善假于物，巧妙借权
成功的道路似乎总是充满艰难和曲折，在行使管理权力时，管理者有时会由于遇到阻力而使管理无效，有时会因管理对象的排斥力太大而导致负效。在这些情况下，管理者仅凭自身的力量就不行了，他已经是力不从心了，这时，就不得不借用其他力量来实现管理，这就是借权。借权艺术是指建立在一定道德、见识、知识、制度和经验基础上的非规范化的有创造性的一种管理技能，它要解决的主要是矛盾的特殊性方面的问题。
1向人际关系借权
一个管理者的精力毕竟是有限的，这种有限性与管理者工作的多样性和复杂性是不相适应的。管理者不可能每事必躬，有时候即使亲临现场，也未必有效。因此，要成功地达到高的领导效能，管理者必须借用与自己有关系的人的力量来共同推进本单位的工作。这就是借用人际关系权。
我们认为，人际关系是一张网，每一个人都是这网上的结。管理者可控的结数是极其有限的。一般认为，一个管理者的手下不能超过12人。可见，管理权力可直接发生作用的范围很小。但是每一个可控结又连着更多的结，这就给管理者提供了连环控制别人的条件，这种连环控制的最普遍形式便是借人际关系权。
我们知道，人与人之间都存在着某种交换关系：你已经为我做了一件事，可我还没有为你做点什么，我欠了你的情，因此，就有随时准备报答你的动机，这就是一种潜在的交换关系。管理者跟自己的直接下级有明显的交换关系，因此，实现管理十分容易；而对于间接的下级和一般工作人员，由于这种潜在的交换关系不明显或者没有足够的量的积累，就较难直接支配他们，只有通过调动二者间的中介才能实现管理。这个中介既跟管理者本身有直接关系，也跟间接下级有明显的交换关系。中介就是支点，通过中介就能启动管理杠杆、实现有效的控制和管理。
2向信息借权
管理者在活动中的适应、调节功能如何，首先取决于管理者所获取的信息量；其次取决于领导者对信息的控制和运用。对内，管理者应该成为本单位的信息中心，信息中心的地位一般都是要位和瓶颈，好多管理者大权旁落，或者被其他人所左右，形成逆管理，主要是因为他失去了信息的控制权。从实际情况看，许多单位事实上的管理权往往有很大部分落在办公室主任手里，这主要是由于他掌握了信息权。管理者的信息面要广，就该通晓宏观上的政治、经济、科技和文化的信息，也应该了解各微观单位发出的信息。这样便于更加准确地调节目标与行为之间的偏差。