习惯是难以改变的，而社会的发展和进步又要求人们必须不断地提高认识、更新观念。在改革的年代，许多习惯了的东西不一定再是正确的东西；至少不一定再是先进的东西。于是旧有的落后的传统文化与先进的思想观念就构成了一对永恒的矛盾。如在社会生活中，不仅有封建的文化传统、自然经济思想和教条主义僵化思想的影响，而且有"不患寡而患不均"的平均主义分配观，有强调万事不求人的自然经济观，有不为祸始、不为福先、安贫乐道的人生价值观，以及"明哲保身"、但求无过的人生哲学。
在思想领域中，勾心斗角、内讧不断；嫉贤妒能、打击先进；不讲原则、拉帮结派；不讲人格、见利忘义；苛求他人、疏于律己......所有这些都无法靠一纸规定得到解决，而只能在柔性管理中针对弊端、寻找根源、从长计议，用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人。久而久之，形成环境，形成共识，形成传统，深入人心。于是人们的行为在经过了设计、体验、强化、定型等一系列环节之后，就由不习惯走向习惯，由不自觉走向自觉。因而在行为的质的方面表现为自觉性、持久性、抗干扰性。事实上，在日常管理中，随着事物的发展变化，人们的思想也会不断地变化，而且必须变化，新旧矛盾的更替永远不可穷尽。加之在今后相当长的历史时期内，两种思想、两种世界观的斗争不会消失，因此，柔性管理的塑造性永远是它鲜明的个性特征。
5柔性管理的效果具有滞后性
柔性管理效果的滞后性是指从开始工作到发挥作用，在时间上出现的落差。这种落差揭示了柔性管理在效果上的周期性。与刚性管理相比，这是柔性管理的一大特征。在刚性管理中，法律、规章制度一经颁布便立即生效，它不允许因为不理解而拒不执行，更不允许以不理解为借口而公开对抗。就是说自文件规定的生效日期起到执行是零周期，其作用的发挥没有滞后性，文件执行与生效在时间上是同步的。在刚性管理中虽然对文件的执行也希望自觉，但决不以自觉为前提，它的最终目标是追求统一、有序。柔性管理则不然，它要求人们对事物要理解、行为要自觉，即把外在的规定变为内心的承诺，从而不仅主动执行，而且自觉维护。显然，在完成这一"外在规定-内在接受-自觉行动"的转化过程中是需要时间的，这就是滞后性产生的根本原因。因而，认清这一规律，我们对柔性管理中的任何一项工作都不能急于求成。在柔性管理中，要求立竿见影是武断的。然而我们更不能因为它具有滞后性而放弃柔性管理的工作，否则这就不仅是武断，而且是无知了。
至于柔性管理滞后性的滞后周期，则有很大的差别--从顷刻之间到几天、几年乃至几十年、上千年都可能出现：因为误解产生的矛盾，一旦点破，顷刻之间便烟消云散；解决认识上的问题所需要的时间则要长一些；而某些传统和思维方式的改变所用的时间就更长。所以我们要针对不同的情况采取不同的对策。
从以上五大特性的分析中可以看出，柔性管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理，它是一种软管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行的程式化管理。如果把这两种方式加以比较，可以加深我们对柔性管理特性的全面认识。在对人性的认识上，硬管理建立在"经济人"基础之上，把成员视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在"社会人"和"复杂人"基础之上，着重考虑成员的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发成员积极性，培育其价值观，以此来间接实现组织目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的成员，适用于易量化的工作；而当成员低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的智力因素要求较高，尤其是创造性的工作，就需采用柔性管理方式。
柔性管理的四种实施方式
柔性管理的实施方式主要有以下四种，即柔性组织保障、成员参与职能管理、激励方式的艺术性和组织文化的运作。
1柔性组织保障
实施柔性管理首先要有与之相适应的柔性组织作为保障。传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了"柔性组织"概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务(如开发新产品)为中心，设立机动项目组织等。
2成员参与职能管理
成员参与职能管理作为柔性管理方式之一被许多组织采用。参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了"柔"性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要(自我实现、成就感等)来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
激励有物质激励和精神激励两类，但柔性管理更多的强调精神激励。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有"100%俱乐部"，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
1)激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
2)激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为"组织英雄"，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立"英雄"的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
3)激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
4)重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
5)给激励注入真情。管理者的赞扬只要确实出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4组织文化的运作
组织文化是指组织全体成员所共同拥有的价值体系。作为一种柔性管理方式，其运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
实行柔性管理的五大判断标准
一个组织是否实行柔性管理，可以从以下五个方面进行分析判断：
1以人为中心的管理方式
柔性管理认为，人是管理的出发点和归宿点。对内，柔性管理强调关心成员、尊重成员，千方百计调动成员的积极性；对外，柔性管理强调要关心客户，真正树立"客户第一"的价值观。
2培育共同的价值观
人的最大特点是有思想、有感情，人的行为无不受到观念和情感的驱使。行为科学研究了人的行为规律，呼吁管理者关心组织成员的感情需要、社会需要，但他们的研究较多地局限在个体行为上。组织文化理论将重点转移到群体行为上，因为只有成员协调一致地努力，才会使组织赢得成功。但是协调一致的群体行为的出现，依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，把最大的精力放在培育共同的价值观上，是是否实施柔性管理的基本标志。
例如，黑龙江齐齐哈尔有一家上万人的军工企业--华安集团，曾因"困难大、底子穷、不稳定"而出了名，一度濒临倒闭的边缘，到1996年已亏损1亿元。1997年5月，总经理许远明走马上任后带领集团"二次创业"。华安二次创业依靠的不是资本，而是"人是华安人、心是华安心、创我华安业、铸我华安魂"这句响亮的创业誓词。观念决定思路，思路决定出路。由于全体员工有了共同的奋斗目标和共同的价值观，创业积极性被大大地调动起来，仅用了一年半的时间就使企业面貌焕然一新。1998年减亏4 300万元，产销量是1996年的4倍。华安集团的事实生动地表明，培育共同价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。
3组织制度与群体价值观协调一致
组织的内部管理制度是外在的行为规范，它与内在的群体价值观是否一致，可以说明该组织是否真正确立了柔性管理观念，因为不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化了"平庸"和"懒汉"的价值观；按劳取酬、按资分配的分配制度强化了"进取"、"劳动"、"创新"的价值观。一个组织要实施柔性管理，关键的一条是组织内部制度要与共同的价值观协调一致，就像一个人必须"心口一致"、"心手一致"一样。当前有些组织之所以管理效果不好，思想观念与组织制度不统一无疑是个突出的原因。