6容忍失败管理法
创新，就是干前人没干过的事情，要面对许许多多未知领域，是要冒很大风险的，有成功，而更多的则是失败。为了鼓励成员不断创新，就要创造出一种氛围，保护创新，鼓励创新。这里包括理解创新者的奇异想法，支持他们的创新和冒险行为，如给予口头上的肯定、表扬和物质上的支持以及派员协助等。同时，容忍他们的失败。因为失败乃成功之母，成功的背后可能包含着无数次失败，杜绝了失败，也就杜绝了成功的可能。敢于冒险，就有可能出新成果，即使失败了，也并不是一无所获，起码证明了此路行不通。敢于冒险，勤于创新，说明了成员热爱工作，热爱事业，关心组织，这正是组织所需要的，应鼓励这种精神。失败对成员自身构成了打击，如果再给予批评甚至惩罚，则会打击其积极性，造成一种压抑感，也就会窒息其创造性，组织也就会死水一潭。
美国一家电脑公司，在其公司守则里明文规定："员工一天至少犯十次错，如果你一天不犯错，就表明你尝试得不够。"
7"不管理"管理法
瑞典有家公司推行"不管理"管理法。"不管理"管理法这个名字并不是这家公司自己起的，而是别人根据他们的管理方法起的。这种管理方法极其简单易行，然而却又非常吃力，非常需要持之以恒的精神。
这个公司属于瑞典的中型企业，位于某个小镇上，经销电器和铅垂管零部件。20世纪80年代初期，在公司的经营走下坡路的时候，一位颇有眼力的经营者接管了这个公司，成为总经理。他一上任就完全改变了公司原先的工作方针，把工作重点放在"引导人们自信自重"方面。而在具体工作中，他的做法实在出人意料。他几乎不在办公室里处理业务，一年有150天的时间是在工作现场度过的。
由于这家公司是小镇上举足轻重的雇主企业，因此镇上的人们和报纸对他的奇怪举止议论纷纷。报纸上评论说："这家公司真够呛，你为什么不去进行'管理'呢？"后来这位经理对人们回答说："如果我不去现场，不郑重其事对待现场，不用行动向人们说明那里是重要的，我怎能指望在那里工作的人们会认为他们是重要的呢？"
总经理的"不管理"管理方式果然有奇效，员工们的积极性空前高涨。18个月后，公司完全扭转了走下坡路的局面，彻底翻了身。
8巧用幽默管理法
幽默的最大效用就是把对方的怒容改成笑脸，把对方的责骂变为笑声。
有这样一个例子：
利物浦市郊的一家酒店内，一位顾客忽然发现啤酒泡沫里涌出一只苍蝇。他恼火地直呼经理："贵店的酒都是这样吗？"经理急步走近，见状将侍者招来，顾客以为经理一定要对下属大发雷霆，不免略显尴尬。谁知经理没有大声训斥，只是严肃地告诉侍者："可要记住，詹姆斯！今后请把啤酒与苍蝇分开放置，由喜欢苍蝇的先生自己将苍蝇放进啤酒里，你觉得怎样？"四周的顾客不约而同地笑起来，顾客的恼怒、侍者的沮丧也随之一扫而光。
一个有理智有涵养的人，大都具有幽默感，如果这种幽默感运用得当，常能在解决这种问题时，获得意想不到的效果。
下面就是另一个巧用幽默化解危机的例子：
一次美国麻省议会开会时，一位议员发表了一篇很长的演说，另一位议员觉得他的演说已经使得台下的听众感到头痛，低声通知他把演说缩短，提早结束，谁知那位正在演说的议员误解他的好意，认为那是一种无理的批评，便用严厉的口吻回答说："请你滚出去！"然后仍继续他那冗长的演讲。
"请你滚出去！"这是多么难听的辱骂，那位去劝他的议员听了当然勃然大怒，因不好当场发作，又没有另外的方法报复，只好忍气吞声，向省议长报告。麻省省议长柯立平时讲话幽默，常常用它替人解围，现在看到这位议员难堪便回答说："是的，我也听到了他的这句话，但是后来我立刻翻开我的法律书从头到尾查找了一遍，发现其中没有这一条。"
这个回答立刻逗得满面怒色的议员喜笑颜开，于是柯立立刻就把一场严重的纠纷，用幽默的方式轻松地化解了。这不仅顾全了那位议员的面子，而且也尽了排解纠纷的责任。
试想如果当时柯立也板起面孔，彻底裁判谁是谁非的话，除了增加双方的仇恨外，无一丝好处，现在他把事情当成一种玩笑解决，那位议员当然也不再用严厉态度抗议，真是绝顶聪明的办法。
沟通是柔性管理成功的保证
柔性管理的最终目的实际上是让整个组织内部充满和谐，让每个成员都能从心底自愿地为组织贡献力量。因此，组织内部的沟通就显得尤为重要。沟通是柔性管理成功的保证。
1沟通能增强组织的凝聚力
有一天，某公司一位接待员在当地报纸上看到一份招聘广告，聘请对象的工作完全和自己现在的任务相同。她感到有些奇怪和焦急，决定去和她的老板谈谈这广告的事。老板证实了她的顾虑：是的，公司正在登报招聘人来替代她。发生了什么反应吗？她拿出了在同一报纸上登载着的她自己的一份广告，上面写着："我辞职了"。当有人向这位老板问起这位接待员的行动时，他蛮横地说道："她难道没有勇气直接来告诉我她要辞职吗？"
你觉得这位老板和他的员工有"交流"吗？你认为这个公司的内部关系是否建立在互相尊敬之上呢？你觉得这位老板理解和关心这位接待员吗？这件事发生以后公司内其他员工能否再尽心尽力奉献呢？像这样的公司，员工们能热爱它吗？类似的情况在你公司内会发生吗？
有时候我们的确感到和自己的组织或部门有些隔膜。正是这种隔膜使我们伤心。它撕碎了我们的心，也使我们精神沮丧。它使人产生被遗弃感和孤独感。被隔绝的成员由于不了解组织的情况也就无法和组织建立亲密关系。也正由于这种情况，成员们的奉献减少了，不关心和不信任抬头，整个组织的运营也就陷于停顿。
设想一下你和组织密切联系着的时候的情况：当你成为组织一员时你是多么的热情，你觉得你已是组织中重要的一部分。你把你的全部时间、精力和心思都投入到重要项目中去。甚至在困难时候，由于你和组织相互了解就会奋不顾身地为组织目标奋斗。你会尽最大努力，因为你觉得你和组织是相连的。
成员们渴望着和组织紧密相连，他们希望和组织的关系不仅是一张工资支票和福利待遇，他们需要成为"圈子内"的人，深入到组织内部，能对组织各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的"一双手"或仅是机器上的一个零件随时可被更换。成员们期望着来自坦诚交流而产生的那种特殊的结合在一起的感觉。
而这一切都取决于"沟通"，只有进行有效的沟通，才能增强组织内部的凝聚力。
2判断是否有效沟通的标准
你怎么知道你和你的组织已与成员们取得了密切的联系了呢？下面是几点判断标准：