研究表明，通过高度集权的组织结构进行管理的独裁式管理者经常会引发大量的人际摩擦。在另一个极端，软弱的管理者也会引发人际冲突，这是因为高层的权力真空给其他管理者们运用各种权术争夺权力提供了可能。而平衡的权力结构中，人际冲突最少。在这种权力结构中，高层管理团队的首席执行官比其他成员更有权力，但其他成员也掌握着相当大的权力，特别是在他们明确负责的领域内。在平衡的权力结构中，所有的管理者都参与战略决策。
当他们由于独裁或处于权力真空而缺乏权力时，大多数管理者希望能够控制公司经营活动的某些重要方面但不是全部，他们会因为没有能力去做出重要决策而备感受挫。他们不再是团队的成员，而是变成了政客。正如一名管理者所解释的那样："我们都在运用各种手段谋求决策的权力"；另一名管理者说："大家都力争影响首席执行官的意见"。
为了增强战斗力，管理者还应鼓励成员为推动全局发展而做出有益争论。那么，管理者如何鼓励那种可能导致更好决策而又基于问题的实质的争论呢？可以尝试下面的方法：
第一，要考虑组织一个多元的团队。其成员应具有不同的年龄、性别、专业背景和行业经验。如果在管理者会议中的每一个人看起来都很相似，说话也很相似，那么，他们的想法也很相似的可能性就很大。
第二，作为一个团队要经常定期地聚会。相互之间不很了解的团队成员，不会知道对方在某个问题上所持的立场，这将损害他们进行有效交流的能力。经常性的交流能够建立起团队成员表达不同观点时所需要的相互信任和彼此熟悉。
第三，对任何问题都应运用多种思维。尝试一下角色转换，把自己置于竞争者的位置上，或者用博弈的方法演示一下经营决策。
第四，鼓励团队成员跳出本身的产品、地域、专业责任去了解角色的意义。新思想的拥护者、顾全大局者、脚踏实地者可通过共同工作以保证问题的所有方面都被充分考虑。
第五，积极进行冲突管理。不要让团队太快、太轻易地达成一致意见，及早发现和处理漠不关心的状态，不要把缺乏冲突误认为是相互赞同。一般来讲，立即达成共识的建议实际上是没有多大价值的。
铸造团队精神
几乎每一个成功的大型国际企业，都有其独特的文化精神。
美国IBM公司："IBM就是服务。"
波音公司："我们每一个人都代表公司。"
日本三菱公司："顾客第一"，"诚实、注意和睦、公私分明"，"放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。"
日本丰田汽车公司："好产品，好主意。"
日本佳能公司："忘了技术开发，就不配称为佳能。"
日本松下电气公司："工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。"
本田科研："用眼、用心去创造。"
百事可乐公司："胜利是最重要的。"
三星集团："人才第一。"
构建团队，需要有一种文化精神来作为支撑。在实际操作中，团队管理者可以从以下几方面打造和塑造团队精神，引领团队文化，使之成为坚强卓越的战斗集体。
1慎选员工
拥有独特企业文化的公司需要一流的员工，但绝不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，公司的整个录取程序包含了两个等同的部分--吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。例如有些公司考核应征者是由业务经理代替人力资源部门进行的，他们公正坦率地进行这项工作，安排一连串的考试和会面。优胜者最后在对公司已经有了全面的了解，没有什么犹豫的情况下加入公司。
2以具体工作培养人才
有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就像一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包、如何包装、如何采购原料以及如何售货等一系列程序一样。像IBM这样一个巨人公司则规定了一个不变的程序，即经理们必须经过实地培训。IBM每个阶层的员工都知道并欣赏这样一个规定。
3进行目标管理
让员工们了解工作的目标，当他们达到目标时予以奖励。
企业文化必须有下面两点作为支撑：一是告诉大家公司的任务；二是奖励优异的工作者。
这里的关键是建立一个衡量成功与否的标准。如果人人都知道公司当前的目标是保持50%的市场占有率，或者是使年增长率达到20%，那么大家就会朝着这个目标努力。如果没有类似的硬指标，那么公司所建立的企业文化就只是徒有其名，员工们也只是在保持饭碗。
4施加压力
管理水平高的公司总是交给新手们以不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们在工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，就是要打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。于是，这样一个程序，加上长久的工作时间，努力的工作，这三个因素综合创造了一个团体的职业道德。能够通过这项考验的人就有可能成为担任主力队员的明星。
5提升员工
赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式。在一个非常重视价值的公司里，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。在IBM，为顾客提供优质服务与自身利益密切相关的理念已深入员工的脑海；在索尼公司雇员的心目中，不断创造出让消费者耳目一新的新产品是超越一切的首要任务。
6树立榜样
为年轻的员工树立榜样非常重要。优秀的企业文化能够培养出这样的先进分子，使之与新员工建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。
7重视传统
所有的公司都有自己战胜困境、冲出逆境的历史。在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。一家床垫公司有这样一段佳话，说一位销售部经理曾拖着床垫穿过了整个莫斯科。这样一个故事对他们的销售人员来说，无疑是在告诫他们，在客户睡到你的床垫上之前，你得天天去弄醒他。
8树立分享观念
在美国和其他许多国家，雇员参加股票购买计划，分享现金利润。美国的雇员任职6个月以上就可以分享利润，每年分到的数量按公司的税前利润计算。这笔支付多年来一直保持在占基本工资41%至99%的幅度内。
惠普公司的人力资源政策的基本原则是分享观念--分享确定和实施的责任，通过购买股票计划分享对公司的所有权，分享利润，分享个人和职业发展的机会，以及甚至分享由于生意偶尔出现下降趋势而造成的负担。
9容忍
容忍个人的不同需要，是打造组织文化的另一个要素。有时人们会碰到个人问题，而这种个人问题又会暂时影响到他们的表现和态度，因此重要的是，在解决这些问题的同时敏感而理性地对待处于这种处境的人。
许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将失去得到重新雇用的资格。但惠普公司却不同，一些人因为其他地方似乎有更大的机遇而离开了惠普公司，而公司却始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。他们了解公司，无需再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而使其更具实力。几年前，惠普的一名高级行政人员因为认为另有更大的机会而离开了惠普公司。后来他回来了。虽然他走了好几年，但他很快又被委以越来越多的管理职责，直到退休。
10强调共同的价值观
一家公司的价值观将影响到公司的所有方面。具有强烈价值观的企业都倾向于把它的价值观反映到它的正式组织结构中去。如在坦顿公司，人被视为公司最大的资源。公司通过圆领汗衫、标语牌，以及嘴讲口说等方式传播着这样一些口号："这多美，这多妙，我们干活双倍巧"、"坦顿事事总成双"、"为完成工作不计代价"等。这些口号在坦顿不只是大家说说而已，它代表了坦顿公司的哲学和坦顿人的信念，他们并以这种形式进一步将这种信念传达给公司的新员工。坦顿没有一般企业鲜明的等级制度、正规化的规章和高度的集权，而是努力创造出一种自主的气氛。它似乎是在自主与控制之间维持某种平衡。这种平衡状态反映了一种文化，一种无法用数字和分析描述的公司哲学。
团队倾力合作
一个真正有效率的团体，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，恰到好处。作为管理者，仅仅依赖自己的能力管理好企业是远远不够的。光靠自己做事，会给下属留下你独断专行的印象。一名优秀的管理者应依靠团队的协作，同心同德地处理企业内部事务，增进团队精神。
培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个法宝。作为团队的管理人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿的团队默契，破除个人主义、形成整体搭配、协调一致，同时，努力使各自彼此了解截长补短的重要性。
只有合作才会产生更巨大的力量。因此，经常向成员灌输只有相互依存、依赖支援才能达成任务的观念，是管理人责无旁贷的重要职责。在唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们同心协力的行动和荣辱与共的感受上。这时候你可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：看一场职业篮球赛；观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力、扶持相助的天性；联系志同道合的伙伴，一起到急流泛舟；选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告分享心得；率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人要看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得，相互沟通。
寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到蚂蚁的踪迹。在自然界里，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。据研究发现，蚂蚁的种类多达三千多种，但它们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后(有些有一只以上的蚁后)，若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园。大家一条心，发挥各自的专长与才华，团结合作，共赴成功。
要建立一支有效率的团队，并非是一蹴而就的事，但是，如果能够在以下10项基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现你的愿望：
1)对建立团队保持正面、认同的态度；
2)融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破"我是上司，听我的命令做事"的作风；
3)帮助组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性；
4)把伙伴当成珍贵无比的"资产"来看待，而不是机器；
5)确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队；
6)包容、欣赏、尊重成员的个别差异；
7)尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标；
8)让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法；
9)在公平的基础上分派任务，分配报酬；
10)有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。
也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，若有强大的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。成员之间配合默契，且有强大的凝聚力，这样的团队堪称楷模！
如果要真正构成强大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织复加起来构成团体协作的结构力量。管理者不仅要考虑成员个人才能的释放问题，还应该根据每个成员个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作的力量。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应。因此，管理者的御人之术应该是注重成员凝聚力的培养，这是一个组织管好人、用好人、人气旺盛的标志。这就是说，管理者应该从"大处着眼，小处着手"，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，易忽视长远规划。组织的生命应当是持久的，要做到这一点，如何把成员构造成为一个"团体协作结构"至关重要。