在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。彼德·本尼斯认为，对于组织性冲突（甚至对于所有冲突）不能看做比赛，而必须看做共同问题来解决。因此，冲突管理在这里应当被视为一种为联合解决问题而作努力。就解决问题而言，不存在谁输谁赢的区分，关键是问题得到有效解决
群体冲突解决之道
群体冲突划分为三类：个人的心理冲突、群体内个人之间的冲突和群体与群体之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见、情感不一致而发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体之间的冲突。
行为科学家杜布林对冲突的根源做了深入地研究，提出了引起冲突的原因：
由于人们个性方面的原因，如相互间轻视、攻击和中伤，乱发脾气等，都可能引起冲突。
社会所拥有的资源是有限的，每个组织或部门甚至个人都希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，这样，就会产生矛盾，为争夺人员、资金、设备、原材料等而发生冲突。
价值观的差异是产生冲突的一个很重要的原因，因为价值观决定了人们对外界事物进行判断的标准。利益更是个非常敏感的问题，任何人、任何部门都希望得到更多利益，可是在一定的客观条件下，利益总额是有限的，于是，为了争夺利益就会发生冲突。
由于组织中各人所承担的角色不同、职责不同，利益和需求将不同，因此可能引发冲突。
组织中权力之争是产生冲突的重要原因。为了在竞争中取胜，不惜攻击对方，抬高自己，从而引起冲突。
由于组织分工不明确、职责不清，致使各部门之间工作关系混乱。有利益的工作争相插手，无利益、责任重大的工作互相推诿，终会导致部门间的冲突。
组织机构发生变化，旧的体系刚刚打破，新的体系刚刚建立，旧的工作模式记忆犹新，新的工作模式尚不熟悉，很容易发生冲突。
组织风气不正，搞派别、争权夺利，往往造成人际关系紧张，这些也往往成为冲突产生的原因。特别是上层管理人员之间勾心斗角，最容易引发下层人员间的冲突。
管理者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突发生的根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不良影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理群体冲突，操作方法是多种多样的：
1铁令如山
当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。通常单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
2按兵不动
面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用"按兵不动"的策略。这样做的好处，是让彼此的情绪冷静，使你能够更从容地解决问题。
3和平共存
在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，且当争议双方都坚信自己的想法是对的时，则采用"中间"路线，以达到共同目标。这时，你可以对争议双方说："我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。"
4寻找共同点
通过强调共同点、淡化差异点的方式，来"推销"你的观点。当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。如一位总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但管理班子中的意见分歧很大，实施计划困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人力资源变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革措施。
5全力支持
即使你不同意对方的看法，可是你仍然不要表示意见，并按照对方的看法去做。适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。这时，你可以微笑着说："我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。"
6以规则服人
当决定的过程比结果更重要时，当任何进展都会比原状好时，可以客观的规定或准则(如抽签、抽票、测验等)作为处理不同意见的基础。
7搁置"冷却"
有些问题双方之间存在冲突，但一时又难以断定谁是谁非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来"冷却"一下，暂缓解决。
8协商合作
可以经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见；或者，通过彼此坦诚的讨论，将所有参与者的意见系统地整合在一起。适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕的时间可以互相沟通意见时。
9权威仲裁
在双方争执不下时，由管理或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
10求同存异
冲突不应只是对立，还应相互启发、相互谅解和让步。这一方法尤其对于解决"鸡毛蒜皮"一类的冲突有必要。同时对解决重大问题的冲突，也有积极作用。
对于带有一定破坏性的组织冲突，最关键的处理办法是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵通的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。
值得注意的是，无论是解决个人之间的冲突还是解决部门之间的冲突，往往需要有第三方的干预。这里之所以使用"第三方"的概念，是因为涉及解决冲突的第三方包括三种不同的角色，即调解者、仲裁者和干预者。调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果；仲裁者则能控制冲突的最终结果；干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不一定像仲裁者那样做出最后裁决，他也可能不支配最终结果。因此，这里所用的"第三方"概念的涵义，包括上述三种角色。
归根结底，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化到最后，还得解决；双方僵持不下，如此坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于什么时候能解决问题，那就要看时机；至于用什么办法最佳，那要看管理者的水平与艺术以及有关条件了。
化解部门冲突
组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层次间的冲突、组织不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突以及正式组织与非正式组织间的冲突。组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。
形成组织内部门之间冲突的原因很多。首先，各团体目标上的差异可导致冲突。组织由于分工的需要划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视与大目标和其他部门、单位的协调，使各部门、各单位相互隔绝，致使冲突产生。
其次，由于各团体认识上的差异，职责权限划分不清，或各团体的利益没有得到满足，甚至于不健康的思想意识或不良的团体作风，也可能引起团体间的冲突。如小集团主义、自私自利、以邻为壑、虚伪、欺诈等。由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统的工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于增强组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要的意义。
冲突源自于人，许多矛盾都与部门管理人之间的关系非常密切。因此管理人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为管理者，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
1力倡合作
互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，别的部门主动去排忧解难，在人力、财力、物力方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，别的部门给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，别的部门不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，这更是一种支持。部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾、友好相处的重要原则。
各部门的管理人在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的索求，而应成为双向的给予，并用以取代"鸡犬之声相闻，老死不相往来"的自我封闭状态，以及"各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜"的狭隘做法。
2强调沟通
沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门管理人之间关系的重要基础。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
1)沟通思想。各部门管理人应避免单纯以本部门的利益为中心考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上，也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，各部门管理人之间应严于律己，宽以待人，必要时多做自我批评，求得谅解。各部门管理人在思想观念、思想方法、思维方式上也是有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。
2)增进感情。感情上的联络和加深，对部门管理人来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门管理人之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了思想目标上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等方式不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
3)强调目标。在工作中反复强调整体目标，可以使各部门管理人认识到各部门、个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门与个人间不必要的冲突。同时，要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理人，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和促进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互总结和鼓励。
4)互通信息。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。沟通是传达、交流情报和信息的过程，一般而言，凡信息传递不畅的部门必然缺乏沟通，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得其他部门的好感，形成部门之间的良好关系。
3合理竞争
部门之间不仅具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥各自的积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统内各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来；也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能性内耗。
为了最大限度地实现公平，合理竞争，既反对封锁信息，互相拆台，制造矛盾，增加内耗；也反对满足现状，不求进取，被动应付，得过且过。特别应反对的是那种不择手段、以邻为壑、尔虞我诈、冷酷无情的倾轧和竞争。只有这样，才能减少部门之间的冲突，提高各部门协同作战的工作效率；也只有这样，组织才能稳固与发展。