当然，出现矛盾是不可避免的。当组织系统内部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取"协商解决法"。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决的途径。
如果冲突涉及面较广，影响到全局的活动时，则可采用仲裁解决法和权威解决法。仲裁解决法，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协商仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。权威解决法，即冲突双方既不能通过协商解决冲突，又不服从仲裁者，即可由拥有权力的上级主管部门做出裁决。一般情况下，最好不采用这种办法，但是由于它可收到一时之效，在某些特殊或急迫情况下，采用这种方法也是必要的。过后，一定要做更细致的思想工作。这是利用权威的力量，按照"下级服从上级，个人服从组织"的原则，强迫冲突双方执行命令。运用这种方法一般只能改变双方表面的行为，无法影响其内在态度的改变，因此不能消除引起冲突的内在原因。
与上级冲突的处理妙方
身为一个管理者，在他所面临的诸多意见冲突中，最棘手、最难处理的，莫过于和顶头上司有分歧了。因为在这类分歧中，解决分歧的主动权不在自己手里；同时，这类分歧若处理不当，则会导致矛盾激化，对组织产生深远的影响。
但是，是不是由于最后裁决的主动权在管理者手里，身为下属的管理者，就毫无回旋余地了呢？不是！只要处理方法适当，矛盾不但不会激化，反而会得到完美的解决。
一般而言，与上级发生分歧时，不宜正面冲突，但这并不意味着自己对上司有意见不能提，对上司的错误不能批评。只是要注意这种提意见和批评的表达方式和时间地点，否则将会事与愿违。
"把话丢在会议桌上"，这是管理界流传的一句至理名言，意思是说批评也好、意见也好，要在会议上公开提出来，不要在私下搞鬼。人们对于这种光明磊落的气概，应该表示敬佩，但如果从实际的沟通效果出发，这种提法其实不能立即见效。所以，在向顶头上司提意见时，选择合适的时间、地点和方式是十分重要。
一般而言，在非正式场合向上级提意见效果会更好。正式场合是指在会议、学术讨论会、研究工作时的场合。而在非正式场合提意见，显得比较随便，因而管理人不必做出反应，这样就有较大的回旋余地，双方都可以采取"有则改之，无则加勉"的态度。管理者认为应该接受，自然会认真对待，若难以接受，则可置之不理。但如果是在正式场合，他必须面对意见，表示态度，或者认错，或者反击，基本上没有回旋余地，并且还将置管理人于非常难堪的境地，即使不发生正面冲突，但对以后双方保持融洽的感情和沟通也毫无裨益。
在严肃的气氛下提意见，实际上和在正式场合以干部、同事身份提意见所产生的效果是一样的，容易令人产生戒备心理和反感心理；而轻松的气氛可以解除这些障碍，使批评者和被批评者的信息交流在一种融洽的关系中进行。
以个人身份提意见比以上下级身份提意见效果要好。个人身份如师生、亲戚、朋友、晚辈、熟人等；上下级身份则指等级或干部身份，如下属、企业经理等。当批评者以个人身份出现时，可以消除对方的戒备心理，令其感到一种真心帮助自己的诚意，而并非带有权利争夺的意味。在没有戒备心理的融洽气氛中，意见被接受的概率比较大。这一原则的宗旨与上面原则的宗旨一样，也是为了创造一种比较亲切的气氛，为管理者留下较大的回旋余地。
在一般情况下，以间接方式批评可以避免正面冲突，往往会产生意想不到的效果。中国春秋战国时代有个众人皆知的故事：吴王决定进攻楚国，众人苦谏不成，后来有个人去拜见吴王，吴王早就做好拒谏的准备。可是这个人见面后却闭口不谈政事，而讲了一个"螳螂捕蝉，黄雀在后"的故事，吴王立即醒悟，认识到自己的错误，于是取消了原来的决定。以间接的方式表达意见有很多形式，如含沙射影、借古喻今、以物喻人等等。以间接的方式批评，批评者可以不直接针对所议之事，而是用比喻、暗示等方法达到批评的目的，这样做可以给被批评者一个回旋余地，如果他愿意接受批评当然好，若他不愿意接受批评，只要表示不解其意便可。
人在精神紧张、身体疲劳时，往往耐心大大降低，脾气暴躁，此时提意见十之八九要碰壁，这是一般常情。因此，在管理者心情舒畅时提意见比在其紧张疲劳时提意见效果好。当管理者正被很多不顺利的事情缠得心烦意乱、精疲力竭时，下属又恰巧在此时提意见，他立即会觉得提意见的人趁火打劫、落井下石，故意捣乱，于是往往大发其火，不但批评听不进去，而且对批评者会产生成见。可是在心情舒畅、一帆风顺时，管理者的气量和耐心会随之增加，此时不但容易从善如流，甚至对提出意见的方式和态度也不会计较。所以，你如果选择这种机会进言，往往事半功倍。
下属成员间冲突的解决原则
组织中下属成员之间发生矛盾冲突的原因是错综复杂的。由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素，会导致一定的冲突。
价值观反映一个人对事物是非、善恶、好坏的评价标准。评价不同，当然难免发生冲突。由于个人价值观不同，也会导致冲突。
一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。
组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在问题处理上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。
人的心理行为、习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁，有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为、习惯的人相处或共事时，就有可能发生冲突。
社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促使成员积极向上，奋发图强；但如果片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。
在调解下属冲突之前，管理者首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。
1公正平等
公正要求上级管理者在处理与下级的关系时要公平合理，不偏不倚，一碗水端平。
同时，要平等待人。这里既要警惕权力效应，反对"有权就有真理"；也要警惕地位效应，反对"官大一级压死人"。如果管理者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是在所难免的。
在对下属之间的冲突进行仲裁时，管理者应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性，他对你的裁决将会产生成见，从而为将来的冲突留下隐患。所以，一碗水要端平，这是管理者在处理下属之间的冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
有些下属因为与组织管理者有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，并用这种感情来影响管理者，使其做出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个组织管理者尤其要冷静，绝不能带着感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威性。当其中一方到处炫耀他与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当的方式向另一方澄清，以消除不良影响。对于下属之间观点的分歧，组织最高管理者最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。
如果组织管理者介入其中一派，另一派则会以"在野党"自居，他们将不再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，管理者的地位，将降到对立派管理者的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。要营造一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免使下属的意见分歧演变为派别对立。管理者只有游离于各派之外，保持超然态度，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，组织领导人必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属的看法相同也是很自然的。但要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的人绝对不能贬低他们，而要肯定他们勇于探索的精神，允许其保留意见。
2充分调查
下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为管理者在处理此类问题时，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想像或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清楚冲突的内在原因，双方应负担的责任等，然后再做出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
"兼听则明，偏听则暗。"一名高明的管理者在处理下属之间的冲突时，不会急于表态，而要先充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。一位管理者在处理下属之间的冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易出现"冤案"，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，但未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为管理者偏袒对方，这种不满很容易引起感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。
在调解冲突时，最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化矛盾。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便使双方有机会互相沟通、交换信息，有时候根本不需要管理者调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。管理者如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地接受他的意见，并乐于服从。
3维护大局
现代社会化大生产带来的一个不可避免的缺陷，就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些下属成员往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘的本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个组织的运营过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
4促进理解
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。交换双方的位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到了工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误；但如果要使双方都心甘情愿地让步，最好的办法是让双方交换立场，对推销员提问："如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？"对会计问："如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？"
孔子说"己所不欲，勿施于人"，设身处地，从他人角度看问题，双方将相互谅解，并能很快意识到各自的错误。
5适当劝导
下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，管理者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。
在劝导时，要有真诚的态度。不要有应付差事的思想，不要为表示关心而去劝导。管理者的劝导内容要真实可靠，给人以真挚可信感。为此，劝导者的外表神态、讲话的信心及技巧等都会成为真挚感的因素。比如劝导者口气坚定，语言流利，目光集中，外貌端庄，举止文雅，都会增加对方的可靠性和真挚感。