下属之间由于价值观的不同、信息沟通渠道的不同以及心理行为习惯的差异等等，或者可能对信息做歪曲的和选择性的接受，或者可能对对方已形成一种错误的不可更改的偏见，或者对某事已经有了自己的固执的见解等。这样就在他们的头脑中建立了一个完整的认知结构，形成了一种比较顽固的态度。这时，要说服他们改变对立的情绪往往是很难的。要使其改变态度，就得打破这种定势，使其无法找到足够的辩护理由来维护自己的观点，这样，才有可能使他们改变自己的态度，建立新的认识结构。所以，关键性的问题是劝导者必须找到或组织好足以改变其对冲突一方的不良印象或对造成误会的证据和事实的偏见的理由和言辞，才有可能达到缓和矛盾冲突的效果。
一般说来，冲突双方尽管在某件事上的差距、分歧、矛盾比较大，但总是有些相似之处的。这种相似之处的表现是多方面的，如冲突双方过去还可能有过友情、来往或合作。为此，作为管理者在劝导中要善于寻求"共同点"，强化"自己人效应"，避开差异点，从而可以打开交流和融合的大门，建立起信息沟通的渠道，有利于使双方接受你的劝导。
那么如何求得共同点呢？当与冲突双方涉及一些实质性的分歧时，一时会难以找到共同点，此时最好的办法是先找一些双方无法拒绝的客观事实入手，并以此作为进一步提出自己观点或解决办法的基础；有时也可先找一些与劝导无关紧要的话题，但对这些话题，双方又都有一致的语言，以此引起双方的心理共鸣。苏联社会心理学家纳奇拉什维里把彼此有一定相似处的人称为"自己人"，而"自己人"一般都是相互认同和彼此信任的，这种现象叫"自己人效应"。当然，我们不能把这里所说的"自己人"狭隘地理解为管理者与被管理者之间的人身依附关系。"自己人效应"体现的是一种管理者与被管理者之间的同志关系、平等关系。强化这种效应，对解决下属之间发生的冲突是有益的。下属实际上也最反对"我打你痛"、"我说你听"、"我尊你卑"的那种高人一等的作风，而希望管理者能在思想上、态度上、感情上平等相待，这样他们才能接受你的劝导。
6晓以利害
1966年，利文撒尔做了一个关于吸烟引起肺癌的3种不同程度的实验。对被试者要求立即去附近进行X光透视。结果高恐惧的人去的很少，而中低恐惧的人去的较多。说明高恐惧控制反应(以种种理由，如逃避、干扰、自我调节等来控制恐惧对自己的影响，以缓和恐惧，但不能改变态度)强于抗衡反应(探索与恐惧相关的信息与恐惧信息相作用，这种反应与改变态度相关)，因而倾向逃避反应。但是却发生这样一种现象：5个月后发现停止吸烟的人却是高恐惧的最多，此时抗衡反应占了优势。他把这种现象叫做恐惧唤醒的"回返现象"。
管理者对下属固然主要应采用晓之以理、动之以情、导之以行的办法，进行说服，但这仅是一方面；另一方面则应晓以利害，恰当地运用恐惧唤醒，以达到预期的效果。当然，在使用警醒法时也并不排除说服教育，两者应相伴使用，以恐惧唤醒、示以后果为主。
人人都有自尊需要、社交需要、发展需要等等，如果能够巧妙地利用人所具有的这些需要，讲清楚矛盾冲突对双方利益的损害、对工作的损失、对自己前途的影响等等，就会产生有益的作用。
7控制气氛
在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突并非一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，时时带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突；在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听对方的意见和调解人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话；适当的幽默，在某些场合有利无弊。
其实有些感情冲突不需要调解，随着事情的冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和、甚至消失。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要彼此接触，使他们情绪冷静，头脑清醒之后，再进行调解。这和军事上的道理是一样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。
与下属冲突的解决方案
美国惠普公司的总裁曾说："关心你的员工，然后他们将关心你的顾客。员工对他们如何被对待的看法与顾客对他们所接受的服务的看法之间存在着很强的相关性。"
可见，理顺你与员工的关系，才能理顺你与客户的关系。管理者与员工的关系理顺了，则会上下通达，形成良好的顾客满意环境。而这一点，对每一个以服务为导向的公司来说都是至关重要的。
现在，让我们来共同检测一下您与下属的关系如何。
A--赞成；B--倾向于赞成；C--不定、不知道；D--倾向于不赞成；E--非常不赞成。
每题限选一项答案：
①你以希望员工们对待顾客的方式来对待你的员工。
②你的雇员都了解你的产品和服务。
③为顾客服务是管理者最重视的问题。
④在你的管理制度中，制定出杰出表现的标准。
⑤对模范的顾客服务有经济奖励。
⑥你的公司有非常好的训练员工优质服务的机制。
⑦你能够做到定时检查顾客是否满意。
⑧顾客满意是员工们最重要的目标。
⑨你的公司以对顾客有信用而著称。
⑩顾客的抱怨被迅速解决。
B11员工们因自己的工作而骄傲。
评分标准：
选A得4分，选B得3分，选C得2分，选D得1分，选E不得分。
得分在30分以上，说明你与员工的关系还可以，员工们能够按你的服务要求而做。
如果得分在8分以下，你就需要好好努力一番了，先解决你与雇员之间的紧张局面，待关系理顺时，你再考虑如何有效服务。
管理者与下属之间的矛盾隔阂往往不是一下子产生的，而是有一个由量到质、由小到大、由潜在到明显的过程。所以，对管理者来说，不能等到矛盾激化时才想办法处理，而应在平时就注意缓和矛盾，避免冲突。
1善于疏导
对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏通中引导，在引导中疏通，"活血化瘀"。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把他们的思想引导到正确的方向上来。
2保持忠诚
只有组织对成员忠诚，成员才能对组织忠诚，进而才能对组织以外的人忠诚。组织的忠诚意味着无论光景好坏，都保持与成员们的联系。
在日本，行业中的顶尖公司常常执行一种不解雇的政策。雇员也因此常常在顾客服务方面表现出色，这不是偶然的，忠诚交换忠诚。
3激发共同感
隐藏在质量周期、工作队伍和参与性管理后面的基本准则是一体感。当人们完全浸入和卷入业务之中时会自我感觉良好，与业务员有关的每一个人也会从中得到更多的价值和更大的满意程度。
在工作中，我们可以不断强调组织成员的主人翁地位，同时积极采纳成员建议、接受成员批评。你可以明确地告诉你的下属，你对所有成员都抱有很高的期望，并告诉他们：你需要他们。
4敢于负责
上下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。管理者决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻！管理者把过错归于下属，或怀疑下属没有按决策办事，或指责下属的能力，极易失人心、失威信。面对忐忑不安的下属，上级管理者勇敢地站出来，引咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而上级管理者却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激你。
5预控矛盾
上下级之间交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，例如：平时见面先开口，主动打招呼；在合适的场合，随机开个玩笑；如有可能，可根据具体情况，做些解释；当对方有困难时，主动提供帮助；平时要与下属多在一起活动，不要竭力躲避。"自尊"往往是友谊的敌人，你要以适当的方式战胜自己的"自尊"，消除与下属在一起时的别扭感。