2)尽管公开声明允许有一点偏执，允许适度的我行我素。但是他们还是尊重合作共事、集体努力的做法，因为这体现了务实精神。也就是说，这些在名人厅里榜上有名的革新迷虽然蔑视公司上层的争权夺利、公司的正式政策和总部那些职员，但他们与各方面的协调能力却是很强的，他们能够巧妙地弄到公司第一流的人才以充实自己的小组，并使公司各部门、各方面(通常是非正式的办法)同意给他们时间、向他们提供场地和其他资源来实施他们那前景广阔的项目。
3)失败是被容许的，人们从中可学到经验和教训。我们可以听到这样一句话："噢，生产部门在这个准备工作中提出的问题可真是有意思。我们(工艺技术)这次真的出了洋相。但是看来我们也学到了甲、乙和丙等东西。我们是不是明天就拿出一个修正的设计方案再去和他们商量商量？"还可以听到这种话："伙计，顾客试用评议小组确实批评了这个新包装方法，也许我们应该召集另外一个顾客评议小组来试一试。但我还想说，让我们再努力一次把它搞好。我们今晚就把自己的人都叫来，看看我们能否根据那些批评意见将它修改一下，或者是不是干脆放弃它，试试别的方法。"我们听不到这种话："生产部门的那帮蠢货没把它弄好。我不想回去向我的上司汇报。我知道设计本身毫无问题。我们得收集一些分析材料，以便在星期四的高级管理者会议上向他们摊牌。我们不能让他们继续胡说八道了。我告诉过上级这是一个很好的设计，一切都考虑到了。就我而言，我仍然这样认为。注意不要让你们厂的那个年轻人说些什么不三不四的话。"
4)"试试看"、"做个试验"、"快点动手大干"、"给我两份资料，然后我们接着干"一类的语言，远远多于"让我们成立一个小组共同分析一下"、"不要太着急"、"甲、乙、丙等等对此会有什么想法？"
5)所有工作人员都允许(甚至要求)用10%到20%的时间从事"贩私酒"一类的地下项目的试验，特点是对设计人员、采购人员、产品经理、信贷经理或工程师等更是如此。而且对其他人来说，帮助这些"贩私酒"的人解决难题也是立功的行动(帮这种忙会受到奖励，而不会被指责为不务正业)。上级通过正式或非正式的系统密切关注他领导下的工作人员是否从事"贩私酒"式的活动。他有意识地经常奖励那些有远见的、聪明的"贩私酒"式的活动，哪怕是这些活动最后却一无所获或只是取得一些小成功。
6)人们经常这样说："你为什么不在今天下午就同乔(市场开发部门)、比尔(生产制造部)和安(销售人员)碰一碰头，再从丙、丁(事业部)找两个人来商量一下解决办法？对了，你也许还可以给用户打个电话。他或许会对这件事有所帮助。记着告诉我你干了些什么？"而不是说："让我们组织一个委员会，让甲、乙参加并提些建议。我们已经请丙任委员会主席，这样我们就不会打乱丁(丙的上司的上司)的部署了。同时，计划将在大约8个星期内对各项要点进行正式复审。"
7)"为创新而创新"也会受到奖励，而且不论哪一级哪一个部门都平等对待、一视同仁，只要他们创造了某个新东西，打破了由来已久的旧规章和旧传统，并因此而大大改进了他们的工作。同时，公司要将这种创新表现作为对全体员工进行日常考核和鉴定的重要内容之一。
8)尊重坚持革新者，提升那些并非高明的管理者中的革新迷。这又表现为决策者的态度：实际完成一项工作(将一个产品或一项服务投入市场)要比在行政管理方面循规蹈矩、表现良好更为重要。相反，如果"他没有什么创新和建树"就意味着从此得不到重用。
9)那些被一再提升的明星式人物都有过失败的经历，这是他们历史的一个组成部分，而且他们的失败也尽人皆知。他们也经常公开地谈论"使我最难堪的一件事"(同时也说清楚他通过不懈的努力最终解决了这些问题并取得成功)。人们从来不用这样的言辞来评论他们："一个善于辞令的人"、"事件未见分晓时，他是始终不出面的"、"在爬到上层职位的过程中从来不得罪任何人"、"永远不犯错误"，等等。
10)名人厅里主要是那些新产品或新服务项目的开发者--革新迷，他们将新思想变成了市场上的成功，并因此而闻名于公司。同时，他们也多少有一点倔强，以"不到黄河不死心"的执拗而著称。
11)公司内部致力于增加非正式交流的机会，特别是加强跨部门的横向交流。使公司易于形成各种试验小组，并能迅速为他们提供临时(半分离的)的活动地点。举办大量的社交和非正式活动，以增强各种不同部门之间的横向交流。
12)新员工听到的或高级经理们经常提到的大部分故事，主要都是关于那些创新斗士、"贩私酒"式行为和以其他形式同公司总部进行斗争、偷取资源、从其他部门得到违反公司规定的帮助，以及给予其他部门以违反公司规定的帮助等。在这些故事里，经理的形象一般总有点像坏蛋。
13)大家普遍认识到，加入一个小小的队伍从事一项规模不大的(但完全是"自己"的)研究项目，比参加一个公司、事业部或职能部门一级的大项目要好得多(特别是对那些刚刚参加工作的新进人员更是如此)。在公司里，真正有地位的英雄不是那些有权支配大批资源的人，而是那些放弃舒适的工作岗位而去从事虽然小但非常关键的、面向未来的问题或项目的人。
14)解决问题的正常模式是快干、小型队伍(五到十人，甚至更少一些)、灵机一动式的办法，而不是"大量投入资源"。
15)应有一半以上的高层经理人员经历过一个或更多的"艰苦创新并取得成功"的过程。也就是说，高层经理人员和创新精神是融为一体的。
2管理创新应遵循的原则
1)还原原则。所谓管理创新的还原原则，就是打破现有事物的局限性，寻求其形成现有事物的基本创新原点，改用新的思路、新的方式实现管理创新。任何创新过程都有创新原点和起点。创新的原点是惟一的，而创新的起点则可以很多。如在管理上，实现目标的手段是多种多样的。在当时的条件下，我们可能选择了一种最合适的解决方法，但是随着环境的变化，原来的方法并不一定是最好的，这就需要回到最初的目标上来重新制定一种更为合适的新方法。我们现在所讨论的还原原则，就是要求创新主体在管理创新过程中，不要就事论事，就现有事物本身去研讨其管理创新的问题，而应进一步地寻求源头，寻找其创新的原始出发点。只有抓住这一始发点，所产生的创意才不容易受现有事物的结构、功能等方面的影响，在管理创新上才能有所突破。
2)木桶原则。指由几块长短不一的木板所围成的一个水桶，水桶的最大盛水量是由最短的一块木板所决定的。木桶原则所要说明的是，在组成事物的诸因素中最为薄弱的因素就是瓶颈因素，事物的发展最终要受该因素的制约。在管理创新中，如果能抓住这个影响事物发展的最关键的环节，就会收到加长一块木板而导致整个水桶的总盛水量很快增加的目的。
木桶原则在企业管理创新中有很大用处。企业组织有不同的层次、不同的职能部门、不同的经营领域，而企业整体管理水平的高低既不是由董事长、总经理来决定，也不是由那些效率最高、人才济济的部门所决定，而只能由那些最薄弱的层次和部门来决定。因此，只有在最薄弱环节上取得突破性的创新，才能最终提高企业的整体管理水平。
另外，如果企业各个层次、各个部门的工作质量都符合企业整体的要求，那么加大木桶总盛水量的方法，也应该是先行拉长一块木板，然后再一块一块地补齐其他木板的高度。这种方式可以使木桶的总盛水量平稳增加。
3)交叉综合原则。指管理创新活动的展开或创新意向的获得可以通过各种学科知识的交叉综合得到。目前，科学发展的趋势是综合和边缘交叉，许多科学家把目光放在这两个方面，以求创新。管理作为一门学科，它的创新过程也呈现出了这一态势。
从管理创新的历史过程来看，有两种创新方式是值得重视的。一是用新的科学技术、新的学科知识来研究、分析现实管理问题。由于是用新的学科知识和技术来看待现实管理问题，即从一种新的角度来研究问题的，所在就可能得到不同于以往的看法和启示。如把数理统计方法运用到质量控制中，使质量控制从事后检验走向预防控制。二是沿用以往的学科知识、方法与手段，但不是分别单一地去看一个现实的管理问题，而是将这些学科知识、方法、手段综合起来，系统地来看待管理问题，这样也能产生不同于以往的思路和看法。