合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉落实每一份责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1领导要树立负责任的榜样力量，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2问责的基本方式有两种，一种是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3建立问责制度要与绩效评估结合起来。
绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。
首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。再次，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。
IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
按照管理学的原理：员工总是做你要考核、监察的事，而不是你希望他做的事！没有监察力就没有落实，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。
实施有效评估，促进责任落实效果
在责任落实的过程中，评估就像一座灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效的评估，是责任落实不力的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实结果。
正如IBM公司前CEO郭士纳所说的：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”
可见，落实就是把战略转化为行动计划，并对结果进行测量评估。
IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司仍然处于水深火热之中。这显然是IBM公司的“执行”出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为首要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的进展，不能只是简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的制度，可以让坏人“变”好人，做坏人的成本很高、代价很大；而一个不好的制度，可能让好人“变”坏人，变坏没有多大的难度、不需要多少成本。评估制度正是这样一种好制度。
让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下摘自《杰克·韦尔奇自传》：
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线(见下图)。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
〖TPCC1.tif，BP#〗活力曲线图
要作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还会使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施(execute)并实现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平，我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的原因。
我们的做法很有效，每年我们失去的A类员工不到1％。
读了GE的评估案例，我们再次清楚地看到评估机制对执行力、对责任落实的巨大作用。有效的评估机制将强化组织的执行文化和落实文化，清楚地发现人才，也可迅速识别出不胜任的人员，有助于确定合适的薪酬和奖励。有效的评估是促进员工责任落实力的重要手段，评估的标准可以给员工提供清晰的目标导向，使员工明确什么是企业期望或反对的工作表现。有效评估还是一个员工自我管理的有效工具，评估机制能够及时地让其清醒地认识到现实状况，这对其有效执行、落实责任都有直接的帮助。而且，这个工具不仅有利于员工“自助式”地提升责任落实力，还能提供上级经理及时的指导、评估，从而促使员工提升责任落实力。因此，有效的评估机制是企业责任落实力的“推进器”。
“田忌赛马”的启示：责任落实流程的优化
《史记》中有这样一个故事：
有一天，齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获千两黄金，每有一匹马落后要付千两黄金。
当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强，因而，如果田忌用自己的上等马与齐王的上等马比，用自己的中等马与齐王的中等马比，用自己的下等马与齐王的下等马比，则田忌要输三次，因而要输黄金三千两。但是结果，田忌没有输，反而赢了一千两黄金。这是怎么回事呢？
原来，在赛马之前，田忌的谋士孙膑给他出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了，因而田忌不仅没有输掉黄金三千两，还赢了黄金一千两。
田忌通过改变马匹参赛的次序，构成了不同的流程，获得了以劣势取胜的完美结果。工作中也是如此，合理的流程在落实过程中有着至关重要的作用。合理的落实流程，是事半功倍的关键所在，是用最经济的方式来获得最好结果的一种重要途径。因此，在落实责任时要让流程说话，要强化责任落实的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅落实流程。
IBM信用公司曾经需要花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员—总部办公室人员—信用部—经营部—核价员—办事组—快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得而知。而正是因为在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息，例行公事，审核效率十分低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
在落实责任的过程中，流程过于烦琐、不合理，严重影响落实的效果。研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能长达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体落实人员失去耐心而影响了落实的最终效果。
有时候大家想顾客会理解我们内部程序的烦琐的，实际上顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升落实力的关键。
同时，流程也可以这样解释，就是可以使企业缺了谁，都照样玩得转。日常工作中是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。例如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错，有效性等于零。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在是否最优，当企业进入一个稳定、持续发展的阶段时，问题就会暴露出来，各方面不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来太大的危机。
企业是依赖各式各样的流程在运作的，有效的落实流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程等。企业有了好的流程后，还应该不断地进行流程优化与持续创新，这样才能赢得持久竞争优势。
戴尔公司就是一个依靠“流程制胜”的公司。
戴尔公司以及它的创建者迈克尔·戴尔对流程至上理念的重视可谓登峰造极。通过对流程的不断优化，戴尔形成了客户服务—虚拟生产—供应商联盟的高效业务流程，获得了突出的核心竞争优势，被研究者称为“虚拟整合的力量”。其实，任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零配件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔更能让客户及时享有最先进的产品。
可见，责任的落实不是靠强硬管理、靠倡导，而是靠有效的制度与流程来保证。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，连出错都很难。也就是说，只有制度与流程才是责任落实到位的真正保证。