这种方法的特点是：克服心理障碍，激发创造性思维活动，获得新观念，创造性地解决问题。西方某些国家的政府有关部门和大公司曾用这种方法取得较好的效果。主要做法是：召集有关人员（10～15人）各抒己见，通过交流思想，充分发挥创造性思维，在短时间内取得富有成效的创造性成果。与会者要遵守下列规则：（1）参与者一律平等，不宣布各人的职位，以防止心理干扰。（2）限制每人发言时间（3～5分钟），但不限制发言次数。（3）不准批评别人的发言，否则发言者受到压抑，创见部分会被批评掉。（4）不准作肯定性结论，不然会堵塞别人的言路。（5）注意力集中，不跑题，以免浪费时间。（6）不准私下交谈，否则，发言人感到对自己不尊重会影响独立见解的发挥。（7）不准读发言稿，因各自宣读发言稿，互不相干。就达不到思想共振和产生思想火花碰撞的目的。（8）不准多数压制少数。在讨论中，不能用集体的意见阻碍个人意见的发挥，此种讨论会不存在少数服从多数的问题。（9）鼓励多提设想、创见，不怕“怪论”、“荒唐”的见解，从这里还可能产生创造性意见，可以给人们的想象插上自由飞翔的翅膀。（10）认真、快速记录或录音，以便不放过任何一个有价值的设想、灵感、思想火花。（11）主持者善于引发，尽力使每个与会者都能畅所欲言，每个头脑都“风暴”起来。
第一次会议，称“直接风暴法”预测，为使预测结论更加科学，还要进行“质疑头脑风暴法”预测。它是组织另一些未参加前次会议的人员，通过第二次会议对前一次会议预测结果，进行质疑、评判、估价。其规则除上述11条外，还要禁止对已有的设想提出肯定意见，只准横挑鼻子竖挑眼，挑不出毛病就不发言。可以说，这是专门“挑刺”的会议。
经过两轮的头脑风暴预测，可以对预测对象从多角度、多方位去探讨，对其认识更加全面、更加深刻。美国国防部在制订长远科学技术规划中，曾邀请了50名专家采取头脑风暴法分别召开会议，任务就是对已有的规划提出异议。通过两轮“头脑风暴”，只保留了原有规划中25～30％的意见，使长远规划更具有可行性。
据报道，复旦大学的六位教师，专业分别为物理、化学、计算机、集成电路、微波、电光源，暑期里集中谈了三天。效果还真不错，有好几项新建议，其中两项后来申请了中国专利。诺贝尔奖获得者密度最高的地方，IBM瑞士研究所，他们为什么能接连两年得到诺贝尔奖？关键在于IBM在这个研究所里有意造成了一种气氛。比如说，这个研究所有一部分高级研究员，可任意申请科研经费，但没有确定的科研题目，也可以不写报告，“只花钱不出货”。另外，这个研究所早茶、下午茶的时间特别长，各种类型（计算机、物理、化学、工程）的专家在这两段时间内去咖啡厅闲聊，实际是充分交换其设想和意见。所以他们中有人说：“创见发源于喝咖啡休息的时候”，因为这个时候非常可能而且适宜于实现“头脑风暴”。
（二）缺点列举法
它是通过发掘事物、产品的缺陷，把它的缺点一一列举出来，然后找出改革方案，进行创造发明的一种方法。这种方法易于掌握和应用，而且应用面广，它不仅可用于产品开发、技术革新，解决属于“物”一类的硬技术问题，也可以用于企业管理活动，解决属于“事”一类的软技术问题。
缺点列举法可采用缺点列举会的方法，事前确定议题，会上让与会者针对和围绕某一主题，“吹毛求疵”，尽量列举各种缺点，越多越好，并请专人一一记下。在这基础上，从中挑选出主要的缺点，并制订出切实可行的革新方案。此种方法，在一些企业取得了较好的效果。
§§§第六节创造环境的优化
人们常常可以看到这样的情况：一个具有较高创造才能的人，由于他所在的单位不利于他的创造才能的发挥，甚至处处受到限制，尽管他很努力，也没有什么创造成果。当他换了一个地方，其创造才能得到发挥，时间不长就取得了许多成果。又如，有甲、乙两个人，甲的创造力高于乙，而这两人所处的单位不同，乙倒比甲的创造成果多。这些情况说明一个人的创造力的开发，是受到他处的环境条件影响、制约的。因此，经理的重要任务之一，就是在企业提供一个良好的、自由的创造环境，以便充分发挥职工的创造才能，为企业多做项献。
开发创造力的“组织气候”
有的创造学专家认为，对于创造型人才，激发他们比发现他们还要困难。为了更好地激发创造人才的创造力，需要为他们创造一个良好的环境氛围。
（一）倡导并树立创造的风气。经理首先具有创新精神和创造能力，这可起带头作用。经理要重视企业职工的创新活动，通过各种有效方法，鼓励他们充分发挥自己的创造力。在企业各级领导岗位上，要挑选那些具有创造性的人才。否则，那些缺乏创造性而墨守成规、因循守旧的人当权，在他们领导的部门、单位，创造的气氛就不一定好。在他们那里，一些思想活跃、好动脑、好提新建议的人，可能会受到冷淡甚至受到压抑。
（二）保持良好的开放式沟通。企业的组织机构中，沟通越频繁，彼此间交流信息越多，创造活动就越活跃，提出的好建议和新发现、新发明就越多，整个组织的工作成效就越大。因此，各部门间、各环节间、组织成员间的意见要公开，信息资料要公开，上下级之间能随时随地而不拘形式地交换意见，能自由而充分地进行讨论。这样可以打破习惯性思维，消除创造性思维的阻力。
（三）创造良好的团结合作气氛。实践证明，不同专业的人在一起工作，可以取长补短；不同技能和经验的人一起工作，可以激发出想象不到的创造才能。大家在一起工作以友谊为重，友谊给人们以温暖、给人以力量，可以使创新者振奋精神。友谊可促进相互之间的沟通、交流，使大家情投意合、心理和谐，在友谊的气氛中，大家往往有一种美好心境，这时的创造性思维活跃，联想丰富，思路通畅，因此创造活动的效率必然提高。
（四）要重视创造性的人才。对创造性人才，要给以充分信任和尊重，要把他们安排到最能发挥他们专长的工作岗位上去。在工作条件方面，应尽量满足他们的要求；在生活上对他们要照顾好。
为了丰富他们的知识、经验，必要时，可定期轮换他们的工作岗位，以增长才干，更有益于开展创造活动。
创造性研究人员与实际操作人员，既要紧密结合，又要适度分离。例如，设计人员与车间工人只有密切合作，才能设计、制造出新的产品；但不能让设计人员从事较多的体力劳动、担负繁碎的事务性工作。他们有了充足时间可从事创造性的工作，以便抛开“昨天”，创造一个不同于“今天”而更美好的“明天”。西方国家许多公司的研究及发展机构都设在了远离制造厂的远郊、乡野。
研究人员的工作没有一个严格的时间界限，并不都在八小时之内，往往在走路时、吃饭时，甚至晚上躺在床上，还在苦思冥想研究的课题。根据制造、发明的需要，对他们的工作安排要有一些弹性，这有助于发挥他们的创造力。当然，过分的弹性，也可能出现涣散现象，因此对这种弹性要把握好一定的“度”。
（五）善于激励。有创造性的人对受赏识、表扬胜于对工资的关心。激励的方式灵活多样，如在西方国家的公司，请设计、研究人员与公司高层管理者共进午餐；餐间展示他们的最新专利；在公司的宣传刊物上报道其具体成果。
在美国有74％的公司革新人员常常获得特殊奖金，被授予称号以及较多次的调资。有些公司，有突出贡献的设计、研究人员与高级管理人员享有同等的工资待遇。
经理要保护设计、研究人员的积极性。任何创造性思想，总有一个逐步完善的过程；创造性思想的实现，总不可避免与现实利益相冲突，这就不可避免地遇到某种阻力甚至受到抨击。经理一方面对创造性人员采取正面肯定的态度，给他们以鼓励、支持；另一方面，做好有关人员的思想教育工作，消除来自各方面的压力，保护创造性人才的开拓性工作。
（六）竞争可以促进出成果。竞争可以激发创造性人才强烈的进取心、成就感和创新意识。竞争是防止和克服懒散、保守、不求进取的有效方法。如果没有竞争，而是“吃大锅饭”、“熬年头”和“混资格”，那谁也不想紧张地工作了。谁也不想克服困难不想创新开拓了。设计、研究工作是一种艰苦的劳动，企业之间竞争，往往是要争时间，抢速度，常常出现各种各样的困难。从这个意义上说，竞争是一种意志的竞争。因此，经理要利用竞争机制，给设计、研究人员以适当压力和刺激，这可以早出、多出优质的新产品。
一向提倡创新的3M公司
美国的明尼苏达采矿与制造公司（简称3M公司）创建于1902年，从生产砂纸开始，逐步发展到卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐直至商业等行业。1992年在美国最大企业中名列第28位，销售额达133亿美元，利润11亿美元。其成功的奥秘就是最富有创新精神。
该公司的信念是：无拘无束而富有新意的设想，终究会有所报偿的。几十年来，这种锐意创新精神，使3M公司比同行更快更多地开发出新产品，新产品达几万个品种。该公司年销售额的30％，都来自近几年内开发的新产品。
3M公司从来不轻易扼杀一个设想。如果一个设想在该公司各个部门找不到归宿，那么设想者可以利用15％的工作时间来证明自己的设想是成立的。从1983年起，3M公司每年拨出巨额专款向研究人员发放。
3M公司能容忍失败，他们通过各种办法鼓励员工进行更多的试验和冒险。该公司的座右铭是：“只有容忍错误，才能够进行革新”。总裁麦克纳认为，企业主管应是创新闯将的后台。们的创新热情，这与“指派”组员效果大不相同。这个小组具有高度的自主权，他们完成一项任务，达到公司规定的标准，就可得到一笔满意的报酬，即使失败也不影响原来的职位和待遇。由于奖酬制度合理并认真兑现，就极大地鼓舞了该公司职工的创造、发明的积极性。